Понятие управленческого решения

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.  
 

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.  
 

Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.  
 

Полученная в  ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.  
 

Однако когда  менеджер тратит слишком много сил  на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Раздел II  
 
 
 

1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ  
 
 
 

До сих пор  разработка и принятие управленческого  решения рассматривалось как  рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:  
 

часто менеджеры  не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;  
 

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;  
 

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;  
 

во многих случаях  рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;  
 

выполнения решения  не многими менеджерами связывается  с самим решением, что позволяет  проблеме продолжать развиваться;  
 

Однако общие  механизмы принятия решения в  реальной жизни сохраняются.  
 

Решение можно  рассматривать как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.  
 

Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.  
 

В этом разделе  я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.  
 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана  в теории, однако на практике формализованные  алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:  
 

максимин (максимизация минимальной прибыли)  
 

минимакс (минимизация максимальных потерь)  
 

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.  
 

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки  зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.  
 

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.  
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ  ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  
 
 
 

Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются  руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь - контроль за выполнением  решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.  
 

Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».  
 

ООО «АКАНТИТ»  занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное  обслуживание отопительных котлов, а  также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений и т.д.  
 

На этом предприятии  в одно время возникла необходимость  повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость  продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.  
 

Первым шагом  на этом пути является создание системы  получения оперативной, точной и  достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.  
 

Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.  
 

Следствием такого подхода к формированию системы  отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.  
 

Для того чтобы  руководство предприятия могло  получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.  
 

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.  
 

Очевидно, что  эти требования наиболее полно могут  быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.  
 

Принятие решения  о создании системы отчетности возлагалось  на отдел автоматизации, который  был занят и другими проблемами.  
 

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства  и полное отсутствие готовых вариантов  решения.  
 

Отдел автоматизации  выполнил первую стадию принятия управленческого  решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.  
 

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.  
 

В данном примере  четко прослеживаются все три  стадии разработки управленческого  решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.  
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.  
 
 
 

Разработка и  принятие решения - это, по существу, выбор  из нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком  научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.  
 

Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.- 256 с.  
 

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е  изд. - М.:Дело, 2001. - 392 с.  
 

Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент: учебник - М.: Гардарики, 2002.  
 

Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.  
 

Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994