Понятие управленческих решений. Коллективные методы принятия управленческих решений

      Организационное решение состоит в определении  структуры, распределении функций  между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности  и схемы взаимоотношений.

      Особенностью  организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий  диапазон ситуаций. Даже организации  разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с  разнообразными условиями. Поэтому  их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться  к обстановке) и устойчивость к  посторонним влияниям.

      К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

      Наиболее  ответственным в классе технологических  решений является определение цели, на основании чего строятся остальные  элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним  фактором по

      отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

      В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения  в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

      Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное  действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и  способа осуществления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Коллективные  методы принятия управленческих решений

     коллектив решение управление

     Коллективные  методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

     1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

     Задача  метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

     Основной  принцип метода заключается в  спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для  выявления непознанных до сих  пор возможностей решения проблемы.

     «Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых  концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

     Метод имеет следующие признаки:

     обсуждение  проблемы проходит в группе, состоящей  из 6–15 участников, если меньше 6 чувствуется  недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах  идеи выдаются быстро и участники  не в состоянии переваривать их;

     участники заняты в разных сферах деятельности;

     предпочтительным  является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

     проблема  должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

     необходим опытный ведущий;

     все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

     продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При  решении простых проблем 10–15 минут.;

     его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил :

     каждый  участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

     все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать  возникновение новых идей и ассоциативных  цепочек;

     необходимо  выработать как можно больше предложений  и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

     критика, особенно негативная, запрещена для  всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию  участников.

     запрещается зачитывать подготовленные решения.

     В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения  разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного  уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

     2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

     С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

     Алгоритм  работы данного метода кратко описывается  следующим образом.

     1. Формируется группа (как правило,  из экспертов), причем эти люди  не общаются друг с другом  лицом к лицу.

     2. Каждый член группы анонимно  высказывает соображения относительно  проблемы, по которой должно быть  принято решение.

     3. Затем каждый член группы получает  сводный отчет о высказанных  предположениях.

     4. На основании полученного отчета  участникам снова предлагается  высказать свои соображения.

     Эти циклы повторяются либо в течение  установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный  отчет, что будет означать, что  каждый из членов группы остается при  своем мнении.

     Причина успеха данного метода в анонимности  опроса, что снимает некоторые  напряженные моменты, сопутствующие  очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания  в его адрес – он требует  много времени и средств и  не имеет научной базы. Однако это  не мешает его успешному применению многими компаниями.

     3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

     В дискуссионном совещании обязаны  принимать участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания –  приблизительно два часа.

     Технология  проведения дискуссионного совещания  такова. Руководитель или организатор  дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением –  роль критика и т.п.

     Докладчик готовит сообщение по выбранной  проблеме на 15 минут. Критик формулирует  замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель  находит конструктивные моменты, как  в предложениях докладчика, так и  в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания  принятия решений. Историк отслеживает  динамику обсуждения. Задающий вопросы  помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

     Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

     Дискуссионное совещание обычно проводится для  анализа масштабных проблем, когда  необходимо просчитать возможные риски.

     Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется  критика с тем, чтобы выявить  риски и уменьшить или полностью  устранить их негативные последствия.

     4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

     сценарий  должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической  административной лестницы; 

     ценность  сценария тем выше, чем меньше степень  неопределенности, т.е. чем больше степень  согласованности мнений экспертов  в осуществимости события, системы  и т.д.;

     сценарий  должен быть написан так, чтобы после  ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период. 

     сценарий  в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

     5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• Принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.