Понятие управленческих решений. Коллективные методы принятия управленческих решений

      Операционные  цели это задачи, предусматривающие  решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и  описывающие действия, необходимые  для достижения тактических и  стратегических целей.

      Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

      Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

      Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

      Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

      Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник  цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между  количеством оборудования и обслуживающим  персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

      Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

      Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

      В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

      Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

      Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство  решений многокритериальны, так  как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

      Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

      Необходимо  также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

      Способ  фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет  внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо  управление.

      Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

      Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

      Характер  использованной информации. В зависимости  от степени полноты и достоверности  информации, которой располагает  менеджер, управленческие решения могут  быть детерминированными (принятыми  в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или  неопределённости).

      Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в  отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень  издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

      Анализ  управленческих решений в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

      Однако  лишь немногие решения принимаются  в условиях определённости. Большинство  управленческих решений являются вероятностными.

      Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости.

      К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых  не являются определёнными, но вероятность  каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических  данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые  тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые  премии и получать прибыль. Такая  вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически  достоверный прогноз, называется объективной.

      В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

      Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

      а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5) ;

      б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали) ;

      в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

      Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

      Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

      1) попытаться получить дополнительную  информацию и ещё раз проанализировать  проблему с целью уменьшить  её новизну и сложность. В  сочетании с опытом и интуицией  это даст ему возможность оценить  субъективную, предполагаемую вероятность  возможных результатов; 

      2) когда не хватает времени и  / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

      Основания для принятия решения. Интуитивные  решения. Чисто интуитивное решение  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, в понимании  ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или  шестым чувством, и есть интуитивные  решения.

      Решения, основанные на суждениях. Такие решения  иногда кажется интуитивным, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

      Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  сработать снова не хуже, чем прежде.

      Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия.

      Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что  первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

      Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой  определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

      Принятие  решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая  в наибольшей степени соответствует  конкретной задаче управления.

      Например, руководителю предприятия в течение  некоторого времени поступает самая  разнообразная информация о состоянии  работ на различных участках. В  результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней, руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

      Организационное решение это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.