Понятие организационной структуры и дивизиональная структура управления.

2.2Сравнительный анализ организационных структур.

При теоретическом  исследовании в качестве критерия эффективности  целесообразно использовать схему  и время прохождения информационного  потока по иерархической лестнице в  условиях различных организационных  структур, так как от данного параметра  зависят время принятия решения  или быстрота реакции, вероятность  ошибки при передаче информации, степень  загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.

Предположим, что  фирма имеет 5-уровневую иерархическую  лестницу, звенья которой условно  назовем так: руководство компании, начальник управления, начальник  отдела, начальник лаборатории, сотрудник.

В случае линейной и линейно-функциональной структур схема прохождения информации имеет  следующий вид: сотрудник - начальник  лаборатории - начальник отдела - начальник  управления - руководство компании и обратно.

При матричной  структуре условие прямоточности  выполняется только на отрезке "сотрудник - руководитель проекта". Однако реально  к решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немалое) число начальников  лабораторий и отделов, так что  поток будет иметь множество "завихрений", зависящих от субъективных факторов.

При дивизиональной структуре управления информационный поток проходит по цепочке "сотрудник - начальник лаборатории - начальник  управления" и обратно. В данном случае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с  продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это проявится на уровнях "начальник отдела - начальник  управления".[16]

В матричной  и дивизиональной структурах движение информации можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональной - как параллельно-последовательное.

Время "рабочего периода" в условиях дивизиональной структуры наименьшее по сравнению  с другими. При линейной схеме  существенно возрастает время межоперационных  перерывов на высших уровнях. Межоперационные  перерывы имеют место также при  матричной модели, но их величина уже  зависит от многих субъективных факторов, что само по себе является отрицательным  фактором.

Для анализа  степени искажения информации при  применении различных организационных  структур можно использовать положения  общей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свойством  адитивности. Следовательно, чем больше в цепи передачи промежуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции  получить неискаженную информацию. Кроме  того, на практике степень искажения  информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному  принципу.

Возможность внедрения дивизиональной структуры в малых  фирмах

Эффективность построения структуры управления по дивизиональному принципу в крупных  компаниях не вызывает сомнения. Вместе с тем условия работы ряда малых  фирм (постоянно меняющиеся внешняя  обстановка, индивидуальный подход к  решению каждой задачи, высокая доля высококвалифицированных специалистов) позволяют предположить, что переход  их на дивизиональную систему может  дать положительный эффект. Это относится  прежде всего к рекламным агентствам, аудиторским и консалтинговым фирмам, научно-исследовательским организациям.[16]

Для определения  целесообразности такого перехода и  выявления управленческого звена, делегирование полномочий которому наиболее оптимально, автором опрошены сотрудники нескольких научно-исследовательских  организаций (их структура среди  малых компаний наиболее сложна, а  руководители наиболее консервативны). Практически все опрошенные согласились, что совокупность компетентности и  интегральной информативности сотрудника, принимающего решение, наиболее оптимальной окажется при делегировании полномочий начальникам отделов (рис.3).

Ключевыми условиями  нормальной работы дивизионов (в данном случае отделов) являются наличие в  них высококвалифицированных специалистов, самостоятельное проведение маркетинговых  исследований (в части отслеживания направления движения научной мысли), а также планирование. На наш взгляд, в случае делегирования полномочий и ответственности начальникам  отдела уровень подготовленности специалистов вряд ли изменится в худшую сторону, а скорее всего даже возрастет. Маркетингом  научных разработок в рамках компетенции  отдела и сейчас занимаются его сотрудники, поэтому переход на дивизиональную структуру управления не повлечет увеличения штата. Необходимость осуществления  планирования на уровне отдела ощущалась  и ранее.[16]

Так, в Центральном  научно-исследовательском испытательном  институте один или несколько  сотрудников отделов выполняют  функции внештатного экономиста. Директор НПО "Полимербумага" (бывшая лаборатория Центрального научно-исследовательского института бумаги) считает, что финансовое положение ЦНИИБа было бы гораздо  лучше, если в свое время и другим подразделениям предоставили больше самостоятельности. При этом образование новых юридических  лиц не является обязательным.

Фирма "Анкад", выпускающая устройства, обеспечивающие безопасность информации, использует в своей деятельности сетевой  принцип. Головная компания имеет в  штате около 50 высококвалифицированных  специалистов в области микроэлектроники, конструирования, маркетинга. Производственными  партнерами "Анкада" являются несколько  предприятий микроэлектроники. О  потенциале этой фирмы свидетельствует  тот факт, что она смогла спроектировать и запустить в производство шифропроцессор "БЛЮМИНГ" без использования  бюджетных средств, тогда как  лидеры российской микроэлектроники ограничиваются, как правило, модернизацией уже  существующих схем, привлекая под  эти работы значительные бюджетные  средства.

Акционерное общество "СТОРОСС" (Столяры России), имея в начале 90-х годов налаженное производство и устойчивый спрос  на продукцию, могло наращивать выпуск товаров и успешно развиваться  в период обвального спада производства российской промышленности без модернизации организационной структуры. Однако по мере насыщения рынка, когда уровень  рентабельности упал на порядок, руководство  было вынуждено искать пути снижения внутренних издержек. Одним из них  стал перевод подразделений фирмы  на внутренний коммерческий расчет. В  частности, большими полномочиями наделены сотрудники отдела маркетинга. За каждым из них закреплен отдельный регион, где они вольны выбирать ту или иную маркетинговую стратегию (в рамках своих полномочий и бюджета, выделенного на эти цели фирмой). Оплата их работы производится в зависимости от объема продаж в регионе.

Следовательно, все необходимые условия для  перехода на дивизиональную структуру  управления в научно-исследовательских  организациях уже имеются, и это  преобразование можно провести путем  комплекса организационных мероприятий  без существенного увеличения затрат на их содержание.

В заключение еще  раз подчеркнем, что каждый руководитель строит структуру компании исходя из собственных потребностей. Если целью  является достижение успеха в динамичной среде, требующей оперативного принятия решений и высоких профессиональных качеств, то наибольший эффект даст дивизиональная структура с ориентацией на новые  рынки и технологии.[16] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Главная тенденция состоит в том, что  каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению  с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных  структур управления:[8]

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2. Уменьшение числа уровней управления;
3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6. Минимизация запасов;
7. Быстрая реакция на изменения;
8. Гибко переналаживаемое оборудование;
9. Высокая производительность и низкие затраты;
10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

     Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

     Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную  структуру. Ключевыми решениями  модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование  полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения  являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать  наилучшую структуру. Оптимальная  модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и  менеджмента.[11]

     Обычно  механистические организации более  формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее  дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры  и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более  сложными методами, включая пограничные  роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации  и стратегию интеграции, цель организационной  модели состоит в направлении  поведения индивидов и групп  с целью повышения результативности организации.[12]

     Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

     Так что можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

     Изучив все аргументы  «за» и «против», становится, что  организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники  не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с  кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других подразделений. Организация  без структуры управления неизбежно  обратится к политиканству и  фаворитизму в вопросах повышения  в должности и продвижения, без  точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для  подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые  продвинуты по службе.

     Руководители  уделяют большое внимание принципам  и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным  структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры  управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности  клиентов.[12]

     Существуют  два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное  проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности  на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных  структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых  существует рынок для более или  менее стандартного продукта. Задача производителя - эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал  и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.[3]

     В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных  структур управления, каждая из которых  будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.