Понятие организационной структуры и дивизиональная структура управления.

     Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне  компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Стратегия  аутсорсинга сейчас очень популярна  на Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким и средним  фирмам, отличающимся высокой производительностью  и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании.

     В определенной степени такая позиция  оправдана, учитывая существующую в  России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал  аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного  преимущества. Таким образом, сторонним  организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно.

     Как правило, достижение фирмой конкурентного  преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого  из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный успех  обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов  деятельности, поддержанных обеспечивающими  и вспомогательными подразделениями.

     Таким образом, структура управления будет  соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных  видов деятельности. Причем они могут  быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако существуют ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно.

     Это связано, в первую очередь с тем, что  существуют объективные пределы  расширения сферы ответственности  руководителя без потери управляемости  системы. То есть необходимо найти оптимальную  норму управляемости, которая в  свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся важность выполняемой работы: чем ответственнее  работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому  в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем  у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные  решения.

     При определении нормы управляемости  также необходимо учитывать уровень  стандартизации трудовых процессов: чем  больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше  может  быть норма управляемости. Это связано  со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера. В  качестве примера можно взять  организационные звенья на предприятиях массового машинного производства, где используется труд низко квалифицированных  рабочих и на одного бригадира, таким  образом, приходится от 50 до 90 рабочих.[8]

     Отсюда  вытекает следующий фактор – уровень  профессиональной подготовки работника. Чем более обучены работника, тем меньше внимания они требуют  от руководителя и тем больше может  быть норма управляемости.

     Нередко для координации управленческих задач на предприятии используют механизм взаимных согласований. Процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах. Исследователи  отмечают, что уже в случае 10 человек  происходит дробление на фракции. Поэтому 5 – 7 человек считаются оптимальным  числом для достижения консенсуса.[8]

     Личные  способности руководителя и его  стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно  превышать рекомендуемые  значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.

     Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями  стратегически значимого вида деятельности, а также обеспечить необходимую  координацию. Следующим шагом является определение объема власти, который  является необходимым для руководства  каждым подразделением. При этом желательно обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

     Существуют  ситуации, когда нет возможности  подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения  становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных  взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные  инструменты взаимодействия. Это  могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.

     Связующая должностная позиция вводится в  организационную структуру, когда  возникает необходимость координации  деятельности двух и более подразделений, минуя вертикальные каналы подчинения. Здесь следует отметить, что у  данной должностной позиции нет  формальных властных полномочий по отношению  к связуемым подразделениям, но зато она обладает необходимой этим подразделениям информацией, что обеспечивает «связнику» большое влияние в данной области  взаимодействия.

     Специальная группа создается для решения  конкретной задачи и распускается после  выполнения задания. Члены группы регулярно  встречаются для обсуждения общих  вопросов на протяжении периода от разработки до запуска новой продукции  в массовое производство. Другим способом координации является постоянный комитет, который представляет собой межведомственную группу, члены которой встречаются  на регулярной основе для обсуждения проблем, представляющих общий интерес.

     Менеджер-интегратор – это связующая должностная  позиция, обладающая официальными властными  полномочиями в отношении некоторых  аспектов деятельности координируемых подразделений.[1] Эти властные полномочия могут включать право санкционирования решения либо право участия в процессе их подготовки, а также контроль над процессом реализации решений. В случае если менеджер-интегратор имеет право распоряжаться финансовыми ресурсами, то его роль существенно возрастает. Однако в любом случае менеджер-интегратор не наделен непосредственной властью над сотрудниками координируемых подразделений, которая остается за руководителями подразделений. Примерами менеджеров-интеграторов являются брэнд-менеджер и директор проекта в компаниях, организованных по функциональному принципу. 
 
 
 

Глава 2.Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.

2.1Развитие дивизиональной структуры управления.

Дивизиональная (от английского division - подразделение) структура стала завоевывать  популярность в 50-х годах. Именно тогда  США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела  к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.[16]

Различие между  линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по "шахтному" принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется  система служб ("шахта"), пронизывающая  всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти "шахты" как бы "выкапываются" на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Сегодня, в эпоху  информационного бума, когда успех  фирмы зависит от быстроты получения  информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к  децентрализации власти, делегированию  прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего  менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет  этим требованиям дивизиональная структура.[16]

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно  стремится к успеху на рынке, она  должна ориентироваться прежде всего  на интересы клиента. Дивизиональная структура  позволяет быстро разбираться в  хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре  это затруднено из-за невозможности  охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих  решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет  обсуждаться решение и как  быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или  географически удаленными предприятиями  и явились причинами массового  отхода крупных фирм от проверенной  десятилетиями модели управления.

Вместе с тем  для России актуальна и другая проблема - переход от матричной  структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более  достоверной информацией о степени  участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному  принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма  работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные  на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать  матричной. На наш взгляд, она более  прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.[16]

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

В настоящее  время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны  выделять в отдельную модель такие  организационные структуры, в которых  дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это  уже сетевая, или кооперационная, структура.

Однако в свете  того, что дивизионы могут строиться  как по функциональному, так и  территориальному или проектному принципу, указанные структуры, на наш взгляд, являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять  в качестве самостоятельного дивизиона - если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось  сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х  годов, отмечают, что важную роль в  этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование  полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы  требовались не умение ориентироваться  в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а  способность руководителя пробиться  в "коридоры власти". При гарантированном  финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование  части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых  связей) вниз могло обернуться для  руководителя угрозой быть отодвинутым  на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти  собственный, особый путь развития систем управления.[16]