Понятие организационной структуры и дивизиональная структура управления.

     Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной организационная  структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями.  

			Фирма
Отделение в регионе 1			Отделение в регионе 2			Отделение в регионе 3

 

Схема №3. Региональная  организационная структура. 

     Хорошо  знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить  подразделения, деятельность которых  обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся  на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

     Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

       Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя  из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения  потребностей покупателей. Региональная  структура позволяет более эффективно  учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему  и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что  касается структуры, ориентированной  на потребителя, то она дает  возможность наиболее эффективно  учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более  всего зависит. Таким образом,  выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том,  какой из этих факторов наиболее  важен с точки зрения обеспечения  реализации стратегических планов  предприятия и достижения его  целей. [13] 

     

     Схема №4: Дивизиональные структуры.

     1.4. Условия применения дивизиональной структуры

     Простота  и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы  услуг, в частности, страховым и  телефонным компаниям, гостиницам. Такую  структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании. Деятельность персонала подобных организаций  жестко регламентируется инструкциями.

     Тем не менее, функциональные структуры, четко  работающие в стабильных ситуациях, оказываются слишком неповоротливыми  в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся быстрой сменой потребительских предпочтений, быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также для компаний, оперирующих на рынках многих стран.[6]

     Переход к дивизиональной форме целесообразен  тогда, когда появляется рыночное разнообразие и компания способна получить дополнительные преимущества за счет дифференциации своих продуктов под требования различных рынков.[4] Основным условием применения дивизиональной структуры управления является широкая номенклатура ключевой продукции, значительная дифференциация рынков по клиентам и регионам, большие размеры производства. Дивизиональная структура также применяется компаниями, которые становятся слишком большими, чтобы быть втиснутыми в три-четыре функциональных департамента.

     Для компаний, переходящих к дивизиональным структурам управления ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков, а не качество выполнения функциональных задач.[11]

     В таких компаниях должна отсутствовать  тесная зависимость между рыночно  ориентированными подразделениями, а  также отсутствовать ограничения  по неделимому производственному оборудованию.

     Положительный эффект от перехода к дивизиональной структуре управления наступает  только в том случае, если  выгоды от дифференциации превышают издержки от дублирования функций.

1.5. Дивизиональная структура  управления.

            Дивизиональная структура управления  — структура управления фирмой, компанией, в которой четко  разделены управление отдельными  продуктами и отдельными функциями.[9]

     Дивизиональная  структура управления - это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно  отделенных друг от друга, имеющих собственную  сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.  
 
 
 
 
 
 

 

 

 

     Схема № 5: дивизиональная структура управления.

       При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

     При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции  или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается значительно  повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности  рынка.

     Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

     Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных  центров, занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием производства новых  видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену. Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

     Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:[8]

• многопрофильные предприятия;
• предприятия, расположенные в различных регионах;
• предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
• подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

     Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

     В рамках административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

     Финансовые  связи реализуются либо через  формирование внутри организации и  последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и прочие.

     Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:[6]

• обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

     Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных  обществ и их объединений.

     Таблица №1: Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления:

     

Преимущества	Недостатки
Четкое  разграничение ответственности;	Высокая потребность  в руководящих кадрах;
Высокая гибкость и адаптивность системы;	Сложная координация;
Высокая самостоятельность структурных  единиц;	Повышенные  затраты за счет дублирования функций;
Разгрузка высшего менеджера;	Сложность осуществления  единой политики;
Простота  коммуникационных сетей;	Разобщенность персонала;
Кадровая  автономия, высокая мотивация.	Слабый синергетический  эффект.

 

     Однако  порой, и дивизиональные структуры  оказываются недостаточно гибкими  в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым  сталкиваются высоко технологичные  компании. Изменение условий функционирования фирм повлекло за собой переход к  более гибким организационным структурам – матричной и проектной моделям. Но из того факта, что матричная структура  является наиболее современной из рассмотренных  типов организационных структур, отнюдь не следует вывод о том, что функциональная и дивизиональная структуры отмирают.

     Таким образом, очевидно, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

     В настоящее время выделяют три  признака эффективной организационной  структуры управления:[8]

• структура соответствует стратегии организации.
• структура соответствует среде функционирования организации.
• отсутствие противоречий организационной структуры.

     Для того чтобы привести организационную  структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в  первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые  имеют кардинальное значение для  успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными  элементами организационной структуры.

     Для каждой отдельно взятой компании набор  ключевых видов деятельности будет  различным. Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые  должны быть выполнены особенно качественно  и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также  определить, плохое выполнение каких  видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возможному конкурентному преимуществу компании. Именно такие виды деятельности должны быль ключевыми.

     Однако  следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Естественно, что  при этом необходимо пересмотреть организационную  структуру управления. Иначе, она  будет тормозить развитие компании.