Понятие и задачи концептуального менеджмента

Рисунок 2. Факторы, формирующие работу генерального менеджера

На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основными двумя элементами, влияющими на их работу, являются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зависимости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции работы, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою очередь в действительности определяют работу генеральных менеджеров.

В краткосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждодневных, операционных вопросов обеспечения качественного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и частые общения с подчиненными. Они должны быть готовыми к той управленческой роли, которая подразумевает проведение мониторинга и оценку большого количества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

В среднесрочном периоде функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организационной структуры и стратегии обслуживания с внешними условиями. Все это требует также в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительной коммуникации и со всей индустрией, и с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ.

Здесь отведенная генеральным менеджерам роль требует от них проведения мониторинга и оценки внутренней и внешней информации, инициирования разработки различных планов и программ по увеличению организационной и операционной эффективности и выделения своего собственного времени для решения финансовых и кадровых вопросов.

В долгосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров связаны с грамотным использованием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслуживанию, а также с обеспечением организационной стабильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение коммуникаций с вышестоящими организациями и владельцами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой корпорации или владельцами, а также со всей гостиничной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.

Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, однако эти функции не обязательно выполняются отдельно друг от друга. Можно с определенной долей уверенности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда являются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосрочных соображений. Например, при решении краткосрочной операционной проблемы ускорения процесса размещения гостя в отеле (здесь он действует как управляющий операциями) генеральный менеджер может одновременно провести мониторинг и оценку эффективности программы подготовки сотрудника службы портье (здесь он действует как организатор), а также разработать долгосрочный план приобретения и усовершенствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).

Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генеральных менеджеров отелей и их взаимоотношений со служащими отеля в разных временных разрезах, можно собрать в единую систему.

Сегодня большинство отелей представляют собой комплексную систему, вовлеченную в разные виды деятельности. Требования к управлению такими предприятиями отражены в комплексности работы самих генеральных менеджеров. Для эффективного выполнения своей работы они должны понимать ключевые требования к своей работе и вопросы взаимоотношений, которые перед ними ставит отель. Они также должны выполнять три разные функции в разных периодах времени. Для осуществления последних они должны играть разные роли управленческой работы в зависимости от выполняемых ими функций. И в заключение генеральные менеджеры должны установить хорошую систему коммуникаций для достойного решения всех вопросов, которые встанут перед ними в отеле.

II.    Практическая часть

2.1 Анализ показателей уровня обслуживания населения на предприятии предусматривает изучение:

1. Внедрения новых видов продукции (услуг);

2. Качества оказываемых услуг (для предприятий сферы сервиса) или качества продукции (для производственных предприятий).

Анализ внедрения новых видов продукции (услуг) выполняем на основе расчета коэффициента освоения новых видов услуг. Он определяется как отношение стоимости продукции (услуг), производимых (оказываемых) в данном периоде времени впервые, к стоимости общего количества продукции (услуг), оказанных данным предприятием в соответствующем периоде.

Расчеты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ внедрения новых видов продукции

Из проведенных расчетов видно, что во 2-ом периоде темп роста освоения новых видов изделия составил 215%, что показывает высокий уровень внедрения новых видов продукции на данном отрезке времени. В 3-м периоде темп роста коэффициента освоения новых видов изделий уменьшился и составил 87%. В 4-м периоде этот показатель увеличился и составил 111%, что говорит о том, что предприятие сосредоточилось в основном на выпуске уже освоенных изделий.

Чтобы провести анализ качества оказываемых услуг составим таблицу.

Таблица 2

Анализ качества оказываемых услуг

Согласно произведенным в табл.2 расчетам темп изменения удельного веса стоимости продукции, по которой поступили жалобы клиентов во 2-м периоде составил 41%. В 3-м периоде этот показатель повысился до 56%. Это показывает, что качество продукции улучшилось. В 4-м периоде значение показателя увеличилось до 72%, что говорит об улучшении качества продукции.

2.2 Анализ объема производства и реализации продукции (услуг)

Основными задачами объема производства и реализации продукции являются:

— анализ динамики показателей валовой продукции;

— анализ структуры объема реализации продукции;

— анализ влияния факторов на выпуск продукции.

Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции предприятия (организации). Для этого рассчитываются показатели цепных и базисных абсолютных приростов, цепных и базисных темпов роста и прироста. Результаты расчетов приведены в табл.3.

Таблица 3

Анализ динамики валовой продукции