В
управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями — отделом сбыта и производственным
отделом — сумели разрешить проблему,
создав промежуточную службу, координирующую
объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производством
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
3.
Общеорганизационные комплексные
цены. Установление общеорганизационных
комплексных целей — еще один
структурный метод управления
конфликтной ситуацией. Эффективное
осуществление этих целей требует
совместных усилий двух или
более сотрудников, групп или отделов.
Идея, которая заложена в эти высшие цели
— направить усилия всех участников на
достижение общей цели. Например, если
три смены производственного отдела конфликтуют
между собой, следует сформулировать цели
для всего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. Аналогичным образом, установление
четко сформулированных целей для всей
организации в целом также будет способствовать
тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области.
4.
Структура системы вознаграждения.
Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтной
ситуацией, оказывая влияние на
поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональных последствий.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп. Например,
если вознаграждать руководителей отделов
сбыта только на основании увеличения
объема проданных товаров, то это может
вступить в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители
этих отделов могут увеличить объемы сбыта,
предлагая без всякой надобности большие
скидки и, тем самым, снижая уровень средней
прибыли компании. Или может возникнуть
конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем
продаж, отдел сбыта может не уложиться
в рамки, установленные отделом кредитов.
Это ведет к сокращению возможностей получения
кредитов и, следовательно, к снижению
авторитета кредитного отдела. В такой
ситуации кредитный отдел может усугубить
конфликт, не дав согласия на неординарную
операцию и лишая отдел сбыта соответствующих
комиссионных. Систематическое скоординированное
использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало
желаниям руководства.
Известны,
пять основных межличностных стиля
разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс и решение проблемы.
1.
Уклонение – этот стиль подразумевает,
что человек старается уйти
от конфликта. Это, один из
способов разрешения конфликта
— это “не попадать в ситуации,
которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями. Тогда
не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы”.
2.
Сглаживание – этот стиль характеризуется
поведением, которое диктуется убеждением,
что не стоит сердиться, потому
что “мы все — одна счастливая
команда, и не следует раскачивать лодку”.
“Сглаживатель” старается не выпустить
наружу признаки конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности.
К сожалению, совсем забывают про проблему,
лежащую в основе конфликта. То есть: “Можно
погасить стремление к конфликту у другого
человека, повторяя: “Это не имеет большого
значения. Подумай о том хорошем, что проявилось
здесь сегодня”. В результате может наступить
мир, гармония и тепло, но проблема останется.
Больше не существует возможности для
проявления эмоций, но они живут внутри
и накапливаются. Становится очевидным
общее беспокойство, растет вероятность
того, что, в конечном счете, произойдет
взрыв”.
3.
Принуждение. В рамках этого
стиля превалируют попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой.
Тот, кто пытается это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее такой
стиль, обычно ведет себя агрессивно, и
для влияния на других использует власть
путем принуждения. То есть, “конфликт
можно взять под контроль, показав, что
обладаешь самой сильной властью, подавляя
своего противника, вырывая у него уступку
по праву начальника”. Этот стиль принуждения
может быть эффективным в ситуациях, где
руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Недостаток этого стиля
заключается в том, что он подавляет инициативу
подчиненных, создает большую вероятность
того, что будут учтены не все важные факторы,
поскольку представлена лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение, особенно
у более молодого и более образованного
персонала.
4.
Компромисс – этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой
стороны, но лишь до некоторой
степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит
к минимуму недоброжелательность
и часто дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важному решению может помешать диагнозу
проблемы и сократить время поиска альтернатив.
То есть, “такой компромисс означает согласие
только во избежание ссоры, даже если при
этом происходит отказ от благоразумных
действий. Такой компромисс — это удовлетворенность
тем, что доступно, а не упорный поиск того,
что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных”.
5.
Решение проблемы. Данный стиль
— признание различия во мнениях
и готовность ознакомиться с
иными точками зрения, чтобы понять
причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто пользуется
таким стилем не старается добиться
своей цели за счет других, а скорее ищет
наилучший вариант решения конфликтной
ситуации. То есть, “...расхождение во взглядах
рассматривается как неизбежный результат
того, что у умных людей есть свои представления
о том, что правильно, а что нет. Эмоции
можно устранить лишь путем прямых диалогов
с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд.
Глубокий анализ и разрешение конфликта
возможны, только для этого требуется
зрелость и искусство работы с людьми...
Такая конструктивность в разрешении
конфликта (путем решения проблемы) способствует
созданию атмосферы искренности, столь
необходимой для успеха личности и компании
в целом”. Таким образом, в сложных ситуациях,
где разнообразие подходов и точная информация
являются существенными для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять и управлять
ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Другие стили тоже могут с успехом ограничивать
или предотвращать конфликтные ситуации,
но они не приведут к оптимальному решению
вопроса, потому что не все точки зрения
были изучены одинаково тщательно. Из
исследований известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение,
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие знания и информация
о факторах, влияющих на решение. Хотя
исследований в этой области еще не так
много, ряд трудов подтверждает эффективность
данного подхода к управлению конфликтной
ситуацией.
Заключение
В
данной контрольной работе я определила,
что существует несколько определений
«конфликта», но в одном и другом определении
суть одна и та же - расхождение во взглядах
и мнениях сторон общения.
Когда
люди думают о конфликте, они чаще
всего ассоциируют его с агрессией,
угрозами, спорами, враждебностью, войной
и т.п. В результате, бытует мнение,
что конфликт - явление всегда нежелательное,
что его необходимо избегать, если есть
возможность, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает.
Реальный
конфликт представляет собой социально-психологический
процесс, и в его динамике можно
выделить основные стадии: возникновение
и осознание объективной конфликтной
ситуации; переход к конфликтному поведению;
разрешение конфликта. Существует четыре
основных типа конфликта – это внутриличностный
конфликт, межличностный конфликт, конфликт
между личностью и группой и межгрупповой
конфликт. Все эти типы конфликтов были
подробно рассмотрели в контрольной работе.
Для
того чтобы процесс урегулирования
начался необходимо соблюдение ряда
принципов и условий: принцип
добровольности участия сторон в
урегулировании, принцип конфиденциальности,
принцип активности сторон, принцип
нейтральности и беспристрастности
посредника (медиатора).
Еще
до разговора с сотрудником ему
надо дать понять, что конфликт - это
не что-то такое, что обязательно
затрагивает честь и достоинство
его участников, конфликт - это часть
жизни и его вполне возможно разрешить.
Для этого существует несколько
методов: разъяснение требований к работе,
координационные и интеграционные механизмы,
общеорганизационные комплексные цены,
структура системы вознаграждения и уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс,
решение проблемы.
Список
используемой литературы
- Герчикова
И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.
- Кишкель Е.Н.
Управленческая психология. – М.: Высшая
школа, 2002.– С.270.
- Крам Т.Ф.
Управление энергией конфликта. – Назрань,
2001. – С. 288.
- Линчевский
Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе
руководителя. – М.: Экономика, 2000.
- Светлов В.А.
Конфликт: модели, решения, менеджмент.
– СПб: Питер, 2005.
- Управление
организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова,
Н.Л. Маренкова. – М.: КНОРУС, 2004. – С.240.
- Управление
современной компанией: учебник / под.
ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. – М.:ИНФРА-М, 2001.
– С. 586.
- Чалдини Р.
Психология влияния. 4-е международное
издание. – СПб: Питер, 2001. – С. 288.