Понятие и виды конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтов

    В настоящее время накоплен немалый  опыт решения проблемных ситуаций, неравновесных межличностных отношений  с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной  и зарубежной практикой техник и  технологий. При этом техники (правомерно употребление термина "тактики управления конфликтами") представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии или совокупность принципов) - это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае - конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

    Существуют  две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных - как конструктивных, так и деструктивных).

    Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров.

    К числу техник, или отдельных приемов, используемых с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов можно отнести:

5. внимательное выслушивание;
6. стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
7. уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль; отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции;
8. информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
9. обращение к фактам, проверка реальностью;
10. обращение за советом, обещание помощи.

    Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии - например, в конфликтологии - медиация, направленные на урегулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники - медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение следующих правил:

    Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

    Принятие  каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

    Четкое  представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта.).

    Подготовка  сторон к принятию определенных общих  правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

    Прежде  чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному  процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

    Кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон.

    Что лежит в основе конфликта, что  разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации.

    На  какой стадии находится конфликт), о история), предпринимались или  нет попытки урегулирования (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного).

    Каковы  различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в  конкретной ситуации.

    Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

    Стратегия и тактика ведения переговоров  при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс  урегулирования конфликта следует  согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:
2. встреча с каждой стороной;
3. предварительная оценка конфликта (см. выше);
4. разработка повестки дня переговоров;
5. проверка готовности участников к переговорам.

    Ведение переговоров:

1. привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
2. обсуждение повестки дня переговоров;
3. принятие соглашения по процедурным вопросам;
4. поочередное слушание каждой стороны;
5. вычленение интересов, проблем, предложений;
6. раздельное слушание сторон (кокусы);
7. расчленение проблемы;
8. подведение к первому предложению;

    выдвижение  альтернатив:

1. работа с эмоциональной стороной конфликта, "вентиляция" чувств;
2. поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;
3. выработка уступок.

    Завершение  переговоров:

1. выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;
2. принятие мер по предотвращению "после конфликта".

    На  каждом из этапов, при реализации указанных направлений, используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений: психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

    Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - явление, в основе которого лежит  общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые положения и рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон и обеспечивающие конструктивность переговоров:

    Конфликтующие стороны принимают медиатора  и доверяют ему ведение процесса, переговоров (с соблюдением правил, всесторонним рассмотрением проблемы и т.д.).

    Медиатор  должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

    Стороны "терпят" присутствие медиатора, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.

    Медиатор  подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

    В ходе переговоров медиатор собирает информацию, выясняет проблему. Стороны  принимают решение под его  управлением.

    Медиатор  помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.

    Конфликты - явление динамичное, спонтанное и  мало предсказуемое, однако им возможно управлять. 

    4. Стратегии руководителя  при разрешении  конфликтов 

    Еще до разговора с сотрудником ему  надо дать понять, что конфликт - это  не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

1. надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
2. просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
3. покажите, что его проблема рассматривается не как его вина
4. дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
5. задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.

    Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо  глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом  свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

    Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в  коем случае нельзя брать на себя его  проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

    Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

    Все способы можно разделить на структурные  и межличностные.

    Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:

    1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

    2. Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления  конфликтной ситуацией — это  применение координационного механизма.  Один из самых распространенных  механизмов — цепь команд. Как  еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.