Подбор персонала

     Оглавление 

Введение

1. Теоретические  основы организации процесса  найма и отбора персонала

2. Требования  к кандидатам на замещение  вакантной должности

3. Резюме кандидата  на работу

4. Собеседование  (интервьюирование)

5. Испытания  кандидатов на работу

6. Принятие решения о найме

7. Организация процесса найма и отбора персонала на примере саратовской фирмы «Персонал – Консалтинг»

8. Деловое кредо фирмы «Персонал – Консалтинг»

Заключение 

 

      Введение 

     Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

       Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

       Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

       Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив.

       Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

       Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

       По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

     Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению организации процессов найма и отбора претендентов на вакантную должность, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

       Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

       Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

     Целями  курсовой работы являются: на основе основных положений современных теорий определить и проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденции предъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методов отбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.

     Задачи  курсовой работы:

• Раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;
• Определить и проанализировать существующие источники набора персонала.
• Определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности ;
• Дать понятие найма на работу ;
• Определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала;

 

 

      1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала

персонал  работа подбор собеседование

     Источники организации найма  персонала. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

     Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Есть  два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними – когда используются резервы самой организации.

     Внешние источники найма:

1. Пожалуй, один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, - это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. При использовании этого источника можно применить как пассивный поиск, т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в разных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в Компании вакансии. Далее, от того, в каком издании публикуется объявление, будет зависеть его «затратность». С современных позиций этот источник, вполне логично рассматривать более широко. Можно говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствах массовой информации в целом, включая, и версии печатных изданий в Интернете. Итак, первый источник набора персонала – СМИ. Этот источник кроме своей основной задачи, а именно: набора персонала, - может, например, решать и задачу рекламы Компании. Ведь нередко создается впечатление, что Компании, активно набирающие персонал, растут, расширяются и развиваются, и это, вне всякого сомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих Компаний, и на партнеров по бизнесу.
2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняются, в первую очередь, за счет активности самих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счет периодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами для внесения изменений и дополнений в эти базы данных.
3. Использование сети Интернет. Рынок труда все более совершенствуется и требует от службы персонала Компании применение самых современных и эффективных форм работы. Оперативное обращение к многочисленным «кадровым» узлам сети Интернет позволяет не только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратя драгоценное время на постоянное объяснение рекрутерам из кадровых агентств требований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтение присланных ими «безадресных» резюме, своевременно отслеживать и анализировать изменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, что немаловажно, оперативно осуществлять размещение вакансий как в городе – месторасположении Компании, так и в других регионах.
4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.
5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьма уместно проводить в учебных заведениях лекции – презентации ведущих специалистов – практиков Компании, в том числе и с целью рекламы Компании, предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной и преддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именные стипендии. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также и вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодых сотрудников.
6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.)
7. Участие организаций в ярмарках вакансий.
8. Проведение Компанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.
9. Переманивание, или так называемая «охота за головами» (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок конференций и презентаций, участия в таковых и т.п.
10. Размещение информации о вакансиях «на дверях», например, у проходной завода, фабрики, автопарка, на дверях организации, на витринах магазинов, на информационных щитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов, в конце концов, на осветительных столбах, если это, конечно, не запрещено – это разнообразные выходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в Компанию в поисках работы.
11. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
12. Кадровый лизинг персонала.
13. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.
14. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.
15. Живая наглядная агитация, т.е. люди – сэндвичи, обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.

     Внутренние  источники найма:

1. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.
2. Внутреннее совмещение должностей.
3. Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы – ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.
4. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.
5. Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.
6. Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.

     Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам.

     Преимущества  и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

     Преимущества  внутренних источников привлечения персонала:

• появление шансов для служебного роста;
• повышение степени привязанности к организации;
• улучшение социально-психологического климата на производстве;
• низкие затраты на привлечение кадров;
• претендентов на должность хорошо знают в организации;
• претендент на должность знает данную организацию;
• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент);
• освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;
• быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;
• «прозрачность» кадровой политики;
• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
• появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
• рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);
• решается проблема занятости собственных кадров;
• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

     Недостатки  внутренних источников привлечения персонала:

• ограничение возможности для выбора кадров;
• возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;
• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;
• нежелание отказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
• снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя;
• количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
• удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

     Преимущества  внешних источников привлечения персонала:

• более широкие возможности выбора;
• появление новых импульсов для развития организации;
• новый человек, как правило, легко добивается признания;
• прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
• меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

     Недостатки  внешних источников привлечения персонала:

• более высокие затраты на привлечение кадров;
• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;
• ухудшается социально – психологический климат в организации среди давно работающих;
• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;
• плохое знание организации;
• длительный период адаптации;
• блокирование возможностей служебного роста для работников организации;
• нового работника плохо знают в организации.

 

     2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности 

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время перешли  к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становиться не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалификационной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.