Почта России

 

«Почта России» — крупнейший работодатель, в штате которого насчитывается более 300 000 человек. Работе с персоналом уделяется особое внимание: есть специальная программа по трудоустройству молодых людей, в том числе несовершеннолетних, на время каникул или свободное от учёбы время. Молодёжи доверяют даже одну из самых почётных вакансий «Почты России» — доставку почты.

В строгом соответствии с законодательством ведётся учет рабочего времени, регулярно проводятся мероприятия по повышению квалификации.

Дружный и сплочённый профессиональный коллектив — одно из главных достоинств ФГУП «Почта России».

Профессия почтальона всегда почётна, его знает вся округа. Но специалисты, работающие на Московском почтамте, это не только почтальоны. Это ещё и сортировщики писем, специалисты по логистике, управленцы и многие другие. Вы можете найти вакансии на почте в Москве по следующим специализациям:

- информационные технологии;

- бухгалтерия;

- маркетинг;

- кадровый отдел;

- сбыт;

- производство;

- транспорт и логистика;

- юридическая служба;

- и прочие.

В настоящее время идёт работа по осуществлению Программы развития и модернизации компании, предусматривающей инвестиции на более чем 100 млрд руб. в течение пятилетнего периода.

В интервью, которое дал генеральный директор ФГУП «Почта России» А. Н. Киселев газете РБК-Дейли, можно прочесть о планах открытия «Почта-Банка» и создании собственной платежной системы, гарантом которой будет высокая репутация компании. Глава «Почты России» уверен, что услуги оказываемые компанией, будут востребованы и принесут на 12% больше прибыли, чем в предыдущем году.

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое  мышление и общественное сознание в  данной области перестраивается  крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны  кадрового менеджмента, ее решение  остается на заднем плане.

В то же время, современные  условия настоятельно требуют совершенствования  системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость стратегического планирования карьеры сотрудников предприятия.

Отсутствие достаточного количества исследований и публикаций по теме исследования предопределило необходимость подробного изучения условий и основных этапов развития и управления карьерой на предприятии. Вместе с тем, в своей целостности  и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало пробелов, особенно если рассматривать  такую важную ее часть, как планирование карьеры. Другими словами, теоретическая  разработка данной проблемы значительно  отстает от современной практики, что обуславливает сложность  и противоречивость ее решения.

В современных  организациях практически полностью  отсутствует эффективное управление карьерой, которое обеспечивает согласование потребностей, мотивов, интересов и  жизненных целей персонала с  организационной эволюцией. На предприятиях главной причиной, вызывающей стремление персонала к построению карьеры является стремление к самореализации.

Факторы внутреннего содержания, связанные  с психическими процессами деятельности человека (психологические) формируют  самые постоянные и продолжительно действующие мотивы, поскольку отличаются глубоким проникновением во внутренний мир человека и способны вызывать удовлетворение от самой работы, от осознания ее важности и от увлеченности ею. Задействовать эти факторы  можно путем создания на предприятии  механизма планирования и развития карьеры, основанного на индивидуальном планировании и реализации карьерной  стратегии, которая позволяет соединить  интересы индивида и предприятия.

Прогнозирование и планирование карьеры человека в рыночной экономике является необходимым  условием и предпосылкой для развития его личности, а в конечном итоге  и развития его как конкурентоспособного сотрудника организации.

Экономическая действительность диктует такие  условия, когда кадровый потенциал  предприятия руководители вынуждены  рассматривать как фактор, без  которого невозможно обеспечить конкурентоспособность  ни продукции, ни предприятия в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой  рабочей силы, тем более сложные  задачи могут решаться коллективом. Кадровый потенциал коллектива предприятия  не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных  факторов (например, состав и структура  персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Представления потребности  персонала в «вертикальной карьере», которая обеспечивала бы достижение популярности, славы, выгоды - устарели. Следовательно, это свидетельствует о том, что должны меняться принципы и методы управления процессом построения карьеры предприятии. В виде современных тенденций, кадровый менеджмент может предоставлять персоналу возможность для самовыражения, которое приведет к удовлетворенности карьерой в организации. Это возможно в случае индивидуально ориентированной кадровой политики, основанной на эффективных методах социализации, тем более что давно востребована потребность в организации на предприятиях консультационной службы по вопросам разработки и реализации карьерных стратегий индивида.

Методика формирования карьерной  стратегии работника 
позволяет сформировать стратегический план и разработать тактические 
шаги, содействующие развитию карьеры. Суть всего процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе как на результат.

Организация управления карьерой на предприятии должна состоять в построении и постоянном совершенствовании организационной структуры, которая предполагает изучение ценностно-мотивационных ориентаций персонала и условий развития карьеры в организации. Обязательным также является и построение системы консультирования по вопросам карьеры, коррекции карьерных перемещений в соответствии с интересами предприятия.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность  в системе управления карьерой, в  т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Также возможно использовать систему внедрения  на предприятии карт дифференциаций - графического представления соотношения  качеств индивида, его конкурентов  и критериев отбора на предприятии.

 

6. Система развития и управление персоналом

 

Одним из основных направлений деятельности Предприятия в области кадровой политики является развитие трудового  потенциала работников Предприятия. Главная  роль в данном направлении отводится  плановому обучению персонала, направленному  на повышение профессиональной компетентности.

Для обеспечения занятости и  повышения квалификации Работников Работодатель обеспечивает их своевременную  профессиональную подготовку в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

Работодатель создает условия  и предоставляет возможность  для повышения квалификации, обучения и стажировки Работников в интересах  и за счет средств Работодателя на условиях соответствующего договора.

Работодатель в соответствии с  трудовым законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами Предприятия создает Работникам необходимые условия для совмещения работы с обучением.

Принципы организации обучения на Предприятии:

Обучение планируется в соответствии с целями и задачами Предприятия, с учетом особенностей корпоративной  культуры и уровня профессиональной компетенции Работников ежеквартально, ежегодно и на среднесрочную перспективу (сроком до 3-х лет). При существенном изменении внутренних или внешних  условий деятельности Предприятия  вносятся коррективы в учебные планы  и программы.

Обучение персонала на Предприятии  является системным и периодичным. Периодичность и длительность профессионального  обучения и повышения квалификации определяются для каждой категории  персонала индивидуально.

Работодатель информирует о  программах обучения и внесении корректировок  в ранее утвержденные программы  в корпоративных изданиях и на сайте Предприятия.

Для сохранения кадрового потенциала, обеспечения непрерывности в  решении функциональных задач Работодатель формирует резерв руководящих кадров и организует работу с ним.

Кадровый резерв на замещение руководящих  позиций формируется по результатам  оценки персонала. Каждый Работник, включенный в кадровый резерв, получает индивидуальные рекомендации по развитию управленческих навыков и повышению профессионального  уровня. На основании этих рекомендаций разрабатывается персональная программа  развития и обучения для Работников, включенных в кадровый резерв. После  завершения программы проводится анализ результатов обучения, оценка уровня подготовленности специалиста, на основании  которых принимается решение  о целесообразности нахождения его  в кадровом резерве, выдвижении его  на руководящую должность, либо разрабатывается  следующий этап программы обучения.

Формирование резерва осуществляется с учетом качественного состава  кадров и потребности в замещении  соответствующих должностей в соответствии с локальными нормативными актами Предприятия.

 

7. Наличие конфликтов и управление ими

 

Идеалистическая стратегия. Эта стратегия  ориентирована на поиск новых  общих целей и ценностей, которые  обесценивают прежние ценности, послужившие  источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает  выигрыш всех сторон конфликта в  результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все  участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его  основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии  переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и  ценностей, в соответствии с которой  источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств  разрешения конфликта обычно позволяет  получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь  от иерархии потребностей участника  конфликта.

Успех идеалистической стратегии  непосредственно связан с культурой  субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

 

8. Система мотивации в организации

 

Нематериальное стимулирование является важным фактором мотивации  персонала к достижению максимального  производственного результата и  проявлению творческих способностей.

1. Функционирование и  дальнейшее развитие системы  нематериального поощрения Предприятия  базируется на следующих принципах:

-    соответствие  поощрения результату деятельности  Работника;

-    гласность и  учет мнения выборного профсоюзного  органа при выдвижении кандидатуры  Работника для поощрения;

-    оповещение трудового  коллектива и общественности  о награжденных Работниках и  их производственных достижениях;

-    распространение  положительного опыта производственной  деятельности награжденных Работников, воспитание на их примере молодых  работников.

2. Система нематериального  стимулирования Предприятия обеспечивает:

-   стимулирование  и поощрение Работников за  достижение наивысших показателей  текущей производственной деятельности;

-    поощрение и  стимулирование Работников за  многолетний, добросовестный и  плодотворный труд;

-    стимулирование  и поощрение творческой инициативы  Работников за разработку, и внедрение  инноваций, обеспечивающих получение  экономического или социального  эффекта;

-    награждение Работников  за решительные действия, смелость  и мужество, проявленные в экстремальных  условиях.

3. Для поощрения Работников  и трудовых коллективов Работодатель  использует различные виды корпоративных  наград (которые могут предполагать  материальное поощрение работников), также может инициировать награждение  государственными, ведомственными, и  наградами Профсоюза.