Планирование в системе менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2013 в 19:22, курсовая работа

Краткое описание

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планиро-вания деятельности организации.
Задачи работы:
- провести анализ литературы по теме исследования;
- рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;
- выделить виды плана;
- проанализировать систему планирования

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………….
4
1
Теоретические основы планирования на предприятии……………
6
1.1
Понятие планирования, задачи планирования …………………….
6
1.2
Классификация планирования………………………………………
7
1.3
Этапы процесса планирования ……………………………………..
8
1.4
Принципы планирования ……………………………………………
10
1.5
Методы планирования ………………………………………………
11
2
Стратегическое планирование на предприятии …………………...
13
2.1
Понятие стратегического планирования, стратегии развития ……
13
2.2
Этапы процесса планирования ……………………………………..
14
2.3
Основные стратегии развития предприятия ……………………….
15
3
Тактическое планирование на предприятии ……………………….
17
3.1
Понятие тактического плана ………………………………………..
17
3.2
Структура тактического плана ……………………………………...
19
4
Оперативное планирование …………………………………………
21
4.1
Содержание и задачи оперативного планирования ……………….
21
Заключение………………………………………………………………….
24
Список использованных источников………………

Содержимое работы - 1 файл

организация производства.doc

— 299.50 Кб (Скачать файл)

3. Потребность в выбранной стратегии  исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

4. В процессе формулирования  стратегий невозможно предвидеть  весь спектр возможностей , которые  могут открыться в ходе разработки  плана мероприятий. В связи  с этим, информация которую приходится использовать, неполная и неточная.

5. Если удаётся получить полный  объём информации, вполне возможна  постановка под сомнение целесообразности  изначальной стратегии. Это обус-лавливает потребность в обратной связи, которая позволит вовремя пересмо-треть планы и внести важные коректировки.

Стратегия развития предприятия, реализуется  в два этапа:

1. стратегическое планирование - включающее  выработку набора стратегий (как  то, финансовая стратегия предприятия,  или маркетинговая стратегия  предприятия).

2. Ход стратегического  управления - включающий реализацию  выбран-ного плана во времени, переработка стратегии в зависимости от новых обстоятельств. Планирование стратегии, представляет собой, логическую систему, которая основана на рациональном мышлении. Но одновременно с этим, планирование, это искусство прогноза, грамотных исследований, расчётов, отдание предпочтения лучшей из альтернатив. Стратегия развития предприятия должна быть выстроена по принципу иерархии. Но на уровень стратегии, комплексность, степень интеграции влияет тип и размер предприятия. К примеру, у маленькой организации, всего одна стратегия, а крупное предприятие, обладает разработанной стратегией для каждого уровня действий.

Концептуальная модель планирования даёт возможность определить ряд этапов составления стратегии  предприятия:

1. Проведения анализа окружающей среды, сюда входит: внешняя среда в комплексе с собственными возможностями.

2 Формирование политики. Формулировка избранной стратегии  и рассмотрение альтернатив, к  этой области относятся следующие  подразделы: стратегия маркетинга; финансовое планирование; стратегия научных разработок; стратегия производства; социальное развитие; организационные изменения; экологическая стратегия.

Итогом действия по предложенной схеме, является составление "Стратегического  плана предприятия". На основе разработанного плана предприятие будет осуществлять свою коммерческую деятельность, развивать приоритетные направления, определять и осваивать рынки сбыта в том числе коммерческими вложениями в рекламные компании, а также характер выпускаемой продукции.

 

 

2.2 Этапы процесса планирования

 

Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1. Определение миссии и целей. Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего коллектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой критериев для оценки прогресса в достижении этих целей.

2. Генерация  и оценка вариантов. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определенных критериев. Его результатом является очень важное решение - предпочитаемый вариант действий.

3. Определение  действий. Этот этап - составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4.Установление  очередности действий. Основная задача - выяснить, какие дела не могут начаться до завершения других.

5.Определение  необходимых ресурсов. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)?

6. Пересмотр плана. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли

7. Подготовка  плана конкретных действий и  рабочего графика. На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать.

8. Мониторинг  и контроль; коррекция плана в  случае необходимости. Этот этап связан с практической реализацией плана. Мониторинг - это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и используются ресурсы.

 

 

2.3 Основные стратегии развития предприятия

 

В настоящее время  выделяют четыре базовые стратегии  развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавли-ваются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии  концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расшире-нием предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии  концентрированного роста:

  • стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
  • стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
  • стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия  сокращения (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокра-щения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

  • стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
  • стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
  • стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная  стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придержи-ваются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях

 

Вывод по второму  разделу

 

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

Стратегическое  планирование,  пожалуй,  представляет собой  единст-венный  способ  формального  прогнозирования  будущих  проблем  и возможностей,  а  также базой для принятия важных хозяйственных решений.  
3 Тактическое планирование на предприятии

 

3.1 Понятие  тактического плана

 

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесро-чный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием [9].

Суть хорошо поставленного  тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производ-ственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.

Тактическое планирование выступает как средство реализации страте-гического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

  • продуктовая программа;
  • планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;
  • проекты или целевые программы.

Элементы комплекса  тактического планирования в общей  системе планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана) представлены на рисунке 2.

Тактический план представляет собой развернутую программу  всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных  целей стратегического плана  при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов

Особое внимание в  тактическом плане должно уделяться  показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособ-ности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к  рынку существенно меняется природа  тактичес-кого, как правило, годового плана. Из инструмента балансовой увязки ресур-сов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия

Рисунок 3. Основные элементы текущего планирования

 

управленческих решений  на предприятии. Любые просчеты в  оценке потреб-ностей рынка и собственных возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность  тактического плана заключается  в том, что он заставляет руководителей  и специалистов всех уровней предприятия  направлять свои усилия на поиск путей  реализации целей и задач стратегичес-кого плана [10].

Управленческие решения, принимаемые при тактическом планирова-нии, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.

 

3.2 Структура  тактического плана

 

Тактический план выполняет  функции координации и контроля.

Функция координации  действий предполагает, что план устанавливает определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности предпри-ятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэто-му на крупных предприятиях процесс планирования носит повторяющийся характер и требует создания сложной плановой системы. На протяжении всего процесса планирования должна осуществляться проверка согласован-ности планов с учетом реализуемости и эффективности предлагаемых управ-ленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение  эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зави-сит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организова-ть управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленчес-кому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной или обеспечивающей достижение требуемого уровня финансового результата продуктовой программы;

- разработка комплекса  соответствующих функциональных  и проектных мероприятий.

Информация о работе Планирование в системе менеджмента