Планирование работы с персоналом в организации

Содержание

Введение………………………………………………………………………….2

1. Кадровое планирование  и его принципы……………………………………3

2. Система оценки использования  персонала в организации…………………8

3. Совершенствование практики  планирования и использования  персонала в организации……………………………………………………………………………..12

Заключение……………………………………………………………………...15

Список литературы……………………………………………………………..16

Введение

Полная занятость в  экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели  к росту дефицита на рынке труда. Технический прогресс и организационные  нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило  дефицит высококвалифицированных  кадров, а также кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям  производства. С помощью командно-административных методов руководства, не обладая  гибкими средствами управления, невозможно было эффективно устранить или уменьшить  социальную напряженность, вызванную  потребностью в повышении качества жизни и прежде всего качества трудовой жизни, которое находит  свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности  участия каждого работника в  управлении делами организации. Повышение  чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении  использования персонала оказалось  невозможным достичь при стремлении к прагматической антигуманной цели -- выполнению плана производства продукции  любыми средствами.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями  и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с  точки зрения производительности и  мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать  свои способности, обеспечивать эффективность  труда и отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости.

Цель нашей  работы – исследовать планирование работы с персоналом в организации. Для реализации данной цели можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть кадровое планирование и его принципы;

2. Оценить систему оценки  использования персонала в организации;

3. Рассмотреть совершенствование  практики планирования и использования  персонала в организации.

1. Кадровое планирование  и его принципы

Кадровое планирование является составной частью стратегического  управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через  систему соответствующих мероприятий. При планировании набора сотрудников  требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка  труда и тенденции его изменения  в рассматриваемый период. Большое  внимание в кадровом планировании уделяется  подготовке мероприятий по адаптации  работников к складывающейся экономической  ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия  и предпосылки для профессионального  и должностного продвижения сотрудников  на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание  штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается  лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников  полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение  квалификации. Особая роль отводится  планированию штатов руководящих кадров.[1]

Кадровое планирование может  вытекать из сложившейся структуры  производства и ориентироваться  на заданную технологию. Однако при  существенных изменениях в структуре  товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники  и технологии, что в ряде случаев  тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа  инвестиций, ориентируясь на внедрение  новых технологий.[1]

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских  целей и штатной структуры  организации (приложение).[6]

Планирование качественного  спроса ставит целью определение  необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров.[2]

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем  выше потенциальные возможности  нанятой рабочей силы, тем более  сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание трудового потенциала.

Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей  силы, чей трудовой потенциал будет  слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать  его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится  предприятию слишком дорого. А  во-вторых, этот трудовой потенциал  не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую  силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность  работой на данном предприятии, зачем  последует увольнение по собственному желанию.[6]

Несоответствие трудового  потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности  и инициативы трудовых коллективов  представляется серьезной проблемой. Как отмечается в литературе, «...в  некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции  предприятий под новые высокоэффективные  технологии, отсутствует серьезная  заинтересованность в освоении новых  профессий и специальностей, наблюдается  апатия и безразличие к перестройке  форм управления предприятием. Вне  всякого сомнения, подобные явления  отражают определенные противоречия между  качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями  его предполагаемой реализации. При  этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения  новшеств производства, либо потенциал  высок, но не созданы социально-психологические  предпосылки для его эффективного высвобождения».[2]

Все это обусловливает  необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной  кадровой политики, упреждения возможных  негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.[2]

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами  с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические  расчеты, чтобы выявить особенности  производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология  планирования «от достигнутого уровня». Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.[2]

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда  кадровая политика предприятия ориентирована  на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.[2]

При планировании на год  в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываются ближайшие  один-два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можно  предусмотреть лишь основные тенденции  изменения объема производства и  совершенствования его технического уровня) численность рассчитывается укрупнено. По истечении ближайшего квартала проводится уточнение последующих, так что первоначальные наметки  на четвертый квартал в течение  года могут координироваться до трех раз [3].

Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а  затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или  прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). В первом случае есть опасность, что суммарная  численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей  методики, не будет соответствовать  общей численности, рассчитанной укрупненным  способом, причем различия могут быть, весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного  определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них  основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия  за длительный период (ряд лет), выявления  складывающихся тенденций и распространения  их на будущий период.[2]

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть  всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.[2]

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также  об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения  плана организационно-технических  мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных  должностей.[2]

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном  планировании потребной численности  на более короткий период нельзя будет  обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в  условиях действовавшей ранее в  стране плановой системы заказов  на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить  расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с  функционированием рынка рабочей  силы необходимость в предварительных  заявках в централизованном порядке  отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора  специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный  характер, оно должно быть тесно  увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная  работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в  нужную сторону. Следует отметить, что  сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка  зрения, что «кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и  в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями производства». Как  видим, здесь в качестве объекта  планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Содержание кадрового  планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

- удовлетворение потребности  в персонале (кадрах), включая  его пополнение из различных  источников;

- высвобождение излишних  кадров;

- использование кадров;

- расходование средств  на персонал и др.[3]

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой). Для функционирующего предприятия  характерна определенная фактическая  численность на ту или иную дату. При сопоставлении фактической  и требуемой численности может  оказаться, что:

1) потребная численность  выше фактической, и, следовательно,  предприятие стоит перед необходимостью  дополнительного набора рабочей  силы со стороны;

2) потребная численность  меньше фактической, что предполагает  высвобождение излишних работников;

3) фактическая и потребная  численности совпадают.[4]

 Однако это отнюдь  не означает, что в трудообеспечении  производства нет проблем, поскольку  может не соответствовать потребностям  производства сложившаяся численность  рабочей силы по элементам  ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным  группам работающих).