Планирование проекта

    Основной продукт этапа - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).

    Данный  документ должен определять цель проекта  и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках.

    На  основе "Постановки Задачи" требуется  составить документ "Экономическое обоснование".

    Данный  документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения.

    При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны  ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

    Оценку  рисков требуется выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

    В результате мы имеем нечетко сформулированное задание "Постановка Задачи" и  оценку стоимости в "Экономическом  обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

    Далее мы рассмотрим методику Мягкого внедрения  и более подробно рассмотрим этот этап. 

    1.3 Управление и планирование  ресурсов. 

    Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели – формирования результата проекта с запланированными показателями.

    Материально-технические  ресурсы – это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы  и т.д.

    Трудовые  ресурсы – это те, кто непосредственно  осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

    Управление  материальными ресурсами проекта  начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

    оптимальное планирование ресурсов;

    управление материально-техническим обеспечением (управление закупками и распределением ресурсов).

    Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся  не с проектом в целом, а с определенными  работами, выполняемыми в запланированной  последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

    Планирование  и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

    На  стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и  их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

    Как основная составляющая управления проектами  ресурсное планирование включает ряд  составляющих, в том числе:

    разработку  и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;

    разработку  системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;

    контроль  за ходом работ — сравнение  плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

    Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственное с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

    В принципе при планировании обеспечения  потребности в ресурсах по работам  проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с учетом запасов. 

    1.4. Оценка стоимости  проекта 

    В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно иметь в виду, что самая большая погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

    Чтобы оценить стоимость проекта, требуется  знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

    оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

    приспособления, устройства и производственные мощности;

    рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

    расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

    материалы;

    обучение, семинары, конференции;

    субконтракты;

    перевозки и т. д.

    Все затраты можно классифицировать как:

    прямые  и накладные расходы;

    повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты;

    постоянные  и переменные по признаку зависимости  от объема работ;

    плата за сверхурочное рабочее время. 

    2. Анализ и планирование  рисков 

    Прежде  всего, необходимо пояснить какие риски, с чем они связаны. Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится  так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, называется отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

    Управление  рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения  нежелательных и незапланированных  событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или  несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

    Управление  проблемами. Неприятности наступили, и  необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

    Управление  изменениями. Неприятности оказались  достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта  не удалось. Цель этого этапа –  то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

    Строго  говоря, отклонения могут быть не обязательно  связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но не запланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Однако, большее опасение вызывают изменения со знаком минус, поэтому мы не будем рассматривать «желательные изменения».

    Итак, причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные" те, которые определены, оценены, для  которых возможно планирование. Риски  “неизвестные” – те, которые  не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

    Реализуя  проекты, имеющие высокую степень  неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления .

    Управление  рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

    планирование  управления рисками (выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта);

    идентификация рисков (определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик);

    качественная  оценка рисков (качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта);

    количественная  оценка (количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект);

    планирование реагирования на риски (определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ);

    мониторинг и контроль рисков (мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков).

    Все эти процедуры взаимодействуют  друг с другом, а также с другими  процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. 

    2.1. Планирование управления  рисками 

    Планирование  управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.