Планирование проекта

 
 

 

    Введение 

    Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

    Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

    Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Планирование проекта 

    Этап  планирования является одним из самых  важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.

    Полноценная техника планирования включает в  себя следующие этапы:

    1) Определение целей проекта и  их описание. Довольно часто проекты  начинаются без четкой цели.

    2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана  технология реализации, определяющая  стадии развития проекта. Одной  из типичных ошибок планирования  является несоответствие плана  технологическому циклу.

    3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

    4) Необходимо согласовать вопрос  о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.

    5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.

    6) Письменное задание, бюджет и  график работ образуют формальный  документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже.

    Таким образом, для успеха планирования проекта  важен целый ряд факторов, которые  необходимо учитывать:

    класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

    выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта  и возможностей коллектива разработчиков;

    опыт  работы в предметной области и  на средствах автоматизации разработки;

    оснащенность  разработчиков средствами автоматизации  и аппаратно-программной базой;

    уровень требований заказчика к срокам и  качеству работ.

    В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность  конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

    Основная  цель планирования, состоит в построении модели реализации проекта. 

    1.1 Типичные ошибки  планирования 

    Планирование  с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности  и т. д. В зависимости от этого  формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

    Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

    Планирование  на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

    Аналогичная ситуация часто встречается в  проектах разработки и адаптации  информационных систем. Заказчик имеет  непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно  быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

    Планирование  осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

    Планирование  без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

    Планирование  ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

    Планирование  без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое .руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

    Планирование  с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

    Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования(несколько  советов):

    для проекта должен быть сформулирован  список решаемых проблем;

    основная  цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;

    должны  быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;

    необходимо  убедиться, что стратегия проекта  может быть реализована и удовлетворяет  ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р  — Performance, С — Cost, Т — Time, S — Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);

    наличие положительных результатов анализа  «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся  в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);

    конечный  результат должен быть понятен всем членам команды проекта;

    показатели  оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния  дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ. 

    1.2 Определение целей  проекта 

    Что такое определение целей?

    Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

    Документ "Постановка задачи" должен отвечать на следующие вопросы:

    Что необходимо заказчику и понимает ли он сам, чего он хочет?

    В какие сроки должна быть достигнута цель?

    Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

    Каким способом измерить достижение цели?

    Как распределены ключевые обязанности  в проекте (кто за что отвечает)?

    Согласен  ли заказчик с определением цели и  условиями ее достижения?

    Этап  постановки задачи, данный этап проводится по договору о консалтинге, т.е. оплата этапа повременная. В виду неопределенности задачи спланировать заранее ее стоимость  невозможно. Себестоимость этапа  примерно равна 10% себестоимости всех работ.