Персональна відповідальність менеджера за своє професійне зростання. Модель професіоналізації менеджера

    Створення умов і ресурсів для саморозвитку, звичайно, вимагає визначених, іноді  значних, фінансових витрат. Для керівників, схильних економити на персоналі, слід відмітити, що компанія, в якій є  менеджери, що саморозвиваються, має серйозний потенціал зростання; компанія, в якій кількість таких менеджерів постійно збільшується, є перспективною; компанія, в якій більшість менеджерів займаються самоудосконаленням, є організацією, що вже навчається. Тому створення організаційних умов і ресурсів для саморозвитку менеджерів є ефективною формою інвестування компанії в свій власний розвиток.

2. Модель професіоналізації менеджера і нові завдання бізнес-освіти в Україні

    Економіка України, що розвивається і інтегрує у міжнародний бізнес-простір, збільшує кількісний та якісний попит на керівників нової формації. Це у свою чергу дає імпульс важливим новим явищам у вітчизняній бізнес-освіті, один з головних векторів еволюції якої сьогодні полягає у засвоєнні міжнародних стандартів професійної підготовки менеджерів. Динамічно зростає число тих, хто отримав або планує отримати диплом МБА (майстра бізнес-адміністрування – Master of Business Administration). Розширюється також коло інститутів, які бажають виступити провайдерами таких програм, інтенсифікується і конкуренція між ними.

    Ця  конкуренція змушує багатьох учасників  ринку різко активізувати свої маркетингові зусилля, масштабно використовувати  потенціал різноманітних PR-акцій. Проте, на жаль, в умовах ресурсних обмежень, відсутності традицій дослідження практики менеджменту цей маркетинговий шум в основному зводиться лише до франментарних декларацій здебільше тієї чи іншої школи. Форма нерідко бере гору над змістом, збиваючи з пантелику як клієнтів, так і самі школи бізнесу.

    Одна  з головних небезпек такої ситуації полягає у провокуванні у майбутніх  менеджерів нереалістичних сподівань  стосовно своєї кар`єри. Проявою  цього є імпліцидне або навіть експліцидне намагання багатьох слухачів і випускників перекладати  відповідальність за свій професійний розвиток на роботодавців або все на ті ж школи бізнесу.

    Показово, що полеміка в маркетингу вітчизняної  бізнес-освіти в основному зводиться  до того, якими якостями має володіти професійний керівник. Але ж у світі уже існує більш чи менш висока ступінь погодженості з приводу компетенцій, необхідних сучасному менеджеру-професіоналу (тут під словом «менеджер» мається на увазі керівник вищої ланки). Досить вичерпний перелік кваліфікаційних вимог надала American Management Association. Ще докладніше структурували цільові управлінські компетенції К.Камерон та З.Куїн. Ця структуризація лежить в основі складання таких популярних тепер запитальників за 360-градусною оцінкою.

    Однак є питання, по яких дискусія на найвищому  міжнародному рівні носить іще не маркетинговий, а сутнісний характер. І ключове серед цих питань: а як, власне, відбувається розвиток менеджера як професіонала? Що об`єднує  шляхи, якими пройшли мільйони професійних керівників у різних країнах, багато з яких формальної освіти на взірець МБА не отримували? І що саме, відповідно, необхідно пам`ятати тим, хто тільки збирається такими професіоналами стати?

Пошук своїх відповідей на ці запитання  автор цих рядків почав у Міжнародному інституті бізнесу (МІБ) і Київському національному економічному університеті (КНЕУ) у 1996 році. Доступ до великої кількості практикуючих менеджерів вищої ланки, наданий МБІ, та спостереження за тим, як роблять перші кроки у своїй управлінській кар`єрі студенти старших курсів і випускники КНЕУ, стали солідною базою для аналізу. Якщо до цього додати досвід консультування як груп менеджерів, так і окремих керівників плюс можливість мати тісні контакти з колегами з кращих профільних інститутів України та світу – перелік головних джерел ідей для репрезентованої нижче моделі професіоналізації менеджера (рис. 1) можна вважати практично вичерпаними.

Наша  модель базується на кількох принципових  позиціях:

1. Професіоналізм  менеджера визначається його талантами і акумульованим досвідом.

2. Високий  професіоналізм у менеджменті  неможливий без прийняття персональної  відповідальності за свій розвиток.

3. Ця  відповідальність передбачає вибір  і періодичний перегляд критеріїв  власної успішності, а також контроль ключових процесів управління кар'єрою. Перш за все такі процеси спрямовані на пошук і осмислення нового досвіду.

4. Придбання  менеджером досвіду неможливо  у відриві від контексту компанії, в якій він працює.

5. Різні  компанії можуть істотно відрізнятися один від одного можливостями розвивального досвіду, які вони надають своїм менеджерам.

    Рис.1. Модель професіоналізації менеджера

    Нижче запропоновані основні елементи даної моделі. Коротко розглянемо деякі важливі можливості створення доданої цінності, які відкриті для провайдерів бізнес-освіти по кожному з цих елементів.

    Талант

    У статті "Менеджмент: рух вперед" представлені основні складові особистісних якостей, що впливають на поведінку і потенційну результативність менеджера. Серед них:

        * Знання та навички

        * Здібності

        * Позиція (установки).

    Відповідно  до прийнятих міжнародних стандартів кваліфікація випускників будь-яких магістерських програм з менеджменту  оцінюється саме в розрізі першої складової "трикутника менеджера" - знань і навичок (рис.2). Не відмовляючись від важливості першого аспекту (знань), вітчизняні університети і школи бізнесу повинні ще виконати дуже серйозну роботу щодо забезпечення реальної наповненості другого (навички). Хороша програма з менеджменту може виявитися корисною і у виявленні важливих здібностей, а також розвитку деяких з них (хоча до цього набагато краще за допомогою батьків і педагогів підходити ще в дитинстві). Саме в дитячому віці насамперед закладаються основи розвитку таких найважливіших для успішної кар'єри речей, як емпатія та інтуїція.

    "Наймайте  по позиції, тренуйте навички" (hire for attitude, train for skills) - свідчить золоте  правило кадрової політики багатьох  успішних компаній. Позиції (установки)  визначаються потребами індивіда, його пізнавальними та емоційними особливостями. Позиції виконують функції адаптації, психологічного захисту і ... формування нових уявлень про себе і в світі. Тут знаходяться корені можливої дисфункциональности лідерського стилю, що виявляється пізніше в небажанні керівника бачити і усувати причини наявних в організації проблем, в кращому випадку концентруючись на боротьбу з їх симптомами. Тут також часто беруть початок такі слабкості менеджерів як жадібність, бажання справити враження, корисливість, жага гострих відчуттів - все те, що може стати важелем для маніпуляцій і причиною поразки.

    Рис 2. «Трикутник менеджера»

    Однак занадто складні сили, залучені до зміни людини, щоб говорити про суттєві можливості бізнес-освіти автономно реструктурувати позиції та поведінку менеджерів. Принаймні, це майже не реально в стандартному форматі магістерських програм. Але дещо може і повинно бути зроблено. Самі прогресивні світові зразки враховують всі три умови, які забезпечують дієвість їх повідомлень, спрямованих на зміну поведінки керівників: 1) довіра до автора / відправнику повідомлення, 2) зміст самого повідомлення; 3) відповідність ситуації. Генрі Мінтцберг і його колеги по IMPM (International Masters Program in Practicing Management) виконали колосальну методичну роботу щодо створення і використання таких ситуацій у своїй програмі для вищих керівників.

    Система критеріїв власної успішності

    Методики IMPM та деяких інших дійсно інноваційних програм особливу увагу приділяють питанням, пов'язаних з критеріями успішності менеджера. Кожен менеджер може і повинен сформувати своє уявлення про власному успіху, пам'ятаючи про те, що це дуже динамічна і неоднозначна категорія. Очевидно, що досягнення, що виражаються в індивідуальних і організаційних фінансові результати - важливий, але не єдиний показник. Дослідники відзначають присутність ще як мінімум трьох компонентів: щастя (як можливості отримувати задоволення від життя), значущості (відчуття власного позитивного впливу на близьких людей), а також спадщини (цінностей, що залишаються іншим для сприяння їх майбутніх успіхів). Тому становлення менеджера як особистості має супроводжуватись періодичної ревізією та гармонізацією всіх цих таких різнопланових складових успішності.

    Процеси управління кар'єрою

    Прийняття відповідальності за своє професійне зростання в менеджменті означає також вибудовування і контроль як мінімум п'яти ключових процесів управління кар'єрою: 1) пошук можливостей; 2) вибір; 3) розвиток; 4) відновлення; 5) перенавчання. Абсолютна більшість менеджерів, стійко демонструють високі професійні результати, приділяють суттєву увагу кожному з цих процесів.

    Пошук можливостей. Важко не помітити, що з кожним роком умови соціальних контрактів між власниками бізнесу  та менеджерами стають все більш  жорсткими і залишається мало компаній, які можуть надати гарантії щодо тривалості та змісту їх роботи. Тому майбутній професіонал повинен вміти аналізувати тенденції розвитку ринку праці, виявляти і зіставляти нові варіанти продовження кар'єри з урахуванням об'єктивної оцінки динаміки своєї кваліфікації, здібностей і амбіцій.

    Вибір. У даному випадку мова йде не просто про вибір компанії, посади і зарплати. Вибір з точки зору управління кар'єрним зростанням передбачає визначення людей, з якими доведеться працювати, взаємин, яких слід збудувати і зберегти, завдань, які необхідно виконати і, що особливо важливо, досвіду, який можна (або можна) придбати.

    Розвиток. Під розвитком ми тут розуміємо  власне процес отримання та освоєння нового досвіду. Його основні складові: конкретизація досвіду (безпосереднє виконання завдання); рефлексія (спостереження, осмислення того, як вдалося виконати поставлене завдання, що допомогло або перешкодило домогтися успіху); концептуалізація (вироблення узагальнень або нових підходів до виконання завдання) і експериментування (перевірка нових ідей , їх застосовності на практиці).

    Відновлення. Придбаний менеджером досвід - це не тільки досвід перемог. Формування вміння тримати удар, гідно переживати помилки  і невдачі, вчитися на них і  ставати сильнішими - головне завдання цього процесу.

    Перенавчання. Тут мова йде про формування нових  вимог до себе, виявленні та придбанні  додаткових необхідних компетенцій. Безумовно  найважливішу роль у цьому відігравали  і будуть відігравати різного  роду навчальні програми, включаючи  бізнес-тренінги.

    Проте в цілому можливості традиційного бізнес-освіти впливати на весь спектр виділених  процесів мають суттєві резерви. Так як багато хто з цих процесів невіддільні від компанії, в якій працює менеджер, ефект тут можна  забезпечити тільки шляхом комбінації класичного навчання, коучингу та корпоративного тренінгу.

    Досвід, контекст та каталізатори

    Кожен день роботи менеджера в компанії має потенціал розвиваючого досвіду. Джерела цього досвіду можуть бути різні - нові завдання та проекти, помилки, взаємодія з керівниками та багато іншого. Під час консультаційних сесій надається можливість проаналізувати ступінь збалансованості джерел розвивального досвіду того чи іншого керівника. Так, наприклад, важливим чинником такої незбалансованості нерідко виступає відсутність помилок.

    Слід  пам'ятати, що, як уже підкреслювалося  вище, досвід, який набуває менеджер, нерозривно пов'язаний з контекстом організаційного середовища. Цей  контекст формує історія компанії, стиль лідерства, бізнес-модель, стратегія, кваліфікація та здібності співробітників, групи впливу і т.д. Саме контекст організації може служити компасом для вирішення багатьох парадоксальних завдань зі списку компанії Lego.

    Перелік цих завдань висить на стіні кабінету кожного менеджера компанії Lego:

        * Умій створити близькі і довірчі  відносини з колегами і ... тримай  необхідну дистанцію

        * Умій лідирувати і ... піти  в тінь

        * Довіряй своїм співробітникам ... і постійно стеж за тим, що  відбувається в компанії

        * Тримай в розумі цілі, які  стоять перед одним підрозділом компанії ... і в той же час виявляй лояльність щодо всієї організації

        * Ретельно плануй час ... і май  гнучкий розклад