Персонал в общественном питании

 

Если же претендент извне  нам подходит, эффект достигается  прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки.

 

К преимуществам подбора  персонала внутри организации относятся:

 

возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

 

незначительные расходы  при наборе;

 

знание производства;

 

знание сотрудников  и их возможностей;

 

соблюдение производственного  уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад рыночной конъюнктуры);

 

быстрое замещение должности;

 

свободны места для  молодежи.

 

К недостаткам подбора  персонала внутри организации относятся:

 

уменьшение возможности  выбора;

 

высокие расходы на повышение  квалификации;

 

"производственная слепота" (то есть на своем предприятии недостатки не видны);

 

разочарование среди  коллег (например, меньше рвения при  продвижении по службе к должности  начальника, напряженное внимание, соперничество);

 

замещение мест и повышение  в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время.

 

Преимущества подбора  персонала за пределами организации  заключаются в следующем:

 

большая возможность  выбора;

 

новые импульсы для предприятия;

 

поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

 

прием на работу непосредственно  удовлетворяет спрос в кадрах;

 

ведет к сильной коллегиальной  связи, к решению любого вопроса "сообща".

 

Недостатки подбора  персонала извне:

 

большие расходы при наборе;

 

высокий удельный вес  вновь принятых работников способствует текучести кадров;

 

отрицательное воздействие  на климат в коллективе;

 

много времени затрачивается  на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

 

нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

 

замещение должности  требует большой затраты времени;

 

новый менеджер на начальном  этапе руководства не способен в  полной мере использовать демократический  стиль.

 

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

 

Критерии оценки сотрудников

 

Образование и производственный опыт:

 

работа автономно, под  чьим-либо руководством;

 

ответственность за издержки производства;

 

управление персоналом;

 

совместная работа. Поведение (манера держаться):

 

внешний вид;

 

уверенность в своих  силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

 

адаптивность и контактность;

 

уравновешенность.

 

Целеустремленность:

 

желание повышения по службе (интерес к карьере);

 

инициатива;

 

готовность к выполнению заданий;

 

усердие;

 

способность к дальнейшему  образованию. Интеллектуальные способности:

 

сообразительность (внимательность);

 

способность к абстрактному мышлению;

 

реакция на действия менеджера;

 

уровень суждений;

 

умение вести переговоры.

 

Манера разговора:

 

находчивость;

 

многословность;

 

ясность изложения мыслей.

 

Особенности.

 

Профессиональная пригодность.

 

Эффективность процедуры  подбора кадров повышают различными способами. Если подбор персонала проходит внутри предприятия, то эти способы могут быть без передвижения штата и с передвижением. К первым способам относятся:

 

увеличение объема работы;

 

продление рабочего времени  на предприятии;

 

перенесение срока отпуска;

 

профессиональное обучение принимаемых на работу.

 

С передвижением кадров внутри предприятия связаны:

 

внутрипроизводственное  назначение (прием);

 

передвижение по предложению  начальника;

 

целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).

 

За пределами предприятия  может проходить пассивный набор:

 

личное посещение кандидатов;

 

картотека на кандидатов;

 

обработка заявлений  о приеме на работу;

 

помощь руководства;

 

временная работа;

 

трудовой договор.

 

Более активный набор  за пределами предприятия включает:

 

доску объявлений;

 

вербовку при помощи работников предприятия;

 

набор при помощи рекламы  и плакатов;

 

штатного консультанта по кадрам;

 

объявления в газете.

 

Таким образом, необходимо отметить, что:

 

интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

 

изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

 

подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

 

в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

 

для подбора кадров целесообразно  использовать внутренний и внешний  рынки рабочей силы.

 

Оценка персонала

 

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим  заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

 

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что  оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать  стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

 

Оценка персонала —  это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств  личности требованиям должности  или рабочего места.

 

Методы оценки персонала  можно объединить в три основные группы:

 

прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические  тесты;

 

практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

 

имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.

 

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

 

В каждом случае набор  критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой  в будущем работы. Предпочтение может  быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма оценки труда претендента.

 

При оценке количества труда  — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

 

При оценке качества труда  — устанавливается доля ошибок в  работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым  образцам и т.п.

 

При анализе отношения  к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к  средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья  и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении  совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные  должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:

анализ и оценка документов;

тестирование:

интервью-собеседование.

К техническим средствам  оценки персонала относятся:

рабочий эксперимент (оценочные  центры);

графологическое заключение.

В группе личных средств  оценки персонала наибольшую сложность  представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюирования:

Интервьюирующему следует  знать профиль должности.

Необходимо выполнить  анализ документов кандидата перед  проведением интервью: исследовать  форму и содержание заявления (в  частности, культуру обращения, копию  письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное работал человек на одном месте или нет и т.п.

Следует провести неформальный разговор:

Структура беседы, включает несколько фаз:

контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;

интервью (20—60 мин);

мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссия (5—10 мин), во время  которой обсуждаются общие аспекты  контракта.

Следует подготовить  перечень вопросов.

Информацию следует  записать и после проведения собеседования  сделать выводы.

Интервью с несколькими  кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В группе технических  средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные  центры — специально организованные учреждения. В последние годы в  зарубежной управленческой практике эти  центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют  две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают  для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную  для повышения уровня организационной  культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента  в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех  суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной  ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого  претендента составляется соответствующее  заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

в процедуре оценки персонала применяется  комплекс методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и  личностные параметры. В связи с  этим используются личные и технические  средства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

технические средства оценки персонала  имеют две направленности: по отношению  к должности и по отношению  к организации;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен  один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор  между двумя сторонами. Любой  контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.

Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о  сроках и условиях, контракта, который  должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дату начала работы (и дату окончания  действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);