Ответственность при принятии управленческих решений

 Далее стоят функции, обеспечивающие поддержку основных специалистов и организации в целом: медсестры в больницах, системные администраторы, снабженцы на производстве, координаторы, технический персонал, бухгалтерия, курьеры. Между ними может тоже существовать определенная субординация в зависимости от профиля или внутреннего устройства организации.

О некоторых типичных проблемах организаций, связанных с нарушением основного порядка

Отсутствие четкой, понятной для всех иерархии между первыми лицами оргсистемы. Такая беда часто встречается в команде учредителей, особенно если они имеют непосредственное отношение к повседневному функционированию организации. Такая ситуация часто порождает ситуацию двое-, трое- и больше-властия, дает богатую пищу для манипуляций, способствует разделению сотрудников на группировки, и в результате система тратит энергию не на решение организационных задач, а на разборки и выяснения отношений.

Пример из практики... Компания обратилась к нам в связи с необходимостью повысить сплоченность ее трудового коллектива, поскольку в ближайшей перспективе компании предстояла реализация важного для ее судьбы проекта. Работа на формирование командного единства невозможна без определения эффективной для данной команды иерархической структуры и без укрепления позиций лидера. Однако при встречи с первыми лицами организации обнаружилось значительное расхождение мнений по поводу ключевых вопросов: каковы основные задачи, стоящие перед трудовым коллективом, кто должен войти в формируемую команду, а кто нет, на укрепление чьих лидерских позиций следует работать… При более пристальном взгляде на эту ситуацию становится понятно, что в укреплении командного единства и четко простроенной иерархии в первую очередь нуждается управленческая команда и что усиление производственной команды при слабой управленческой означает наращивание разрушительного для организации в целом потенциала.

Еще одна типичная проблема организаций, особенно больших, – неоправданно высокий статус лиц и целых подразделений, деятельность которых по существу носит поддерживающий характер. Речь идет о снабженцах на заводах, учебных и аттестационных отделах в вузах, отделах кадров, бухгалтериях. И тогда нередко возникает вопрос – кто в этой организации для кого существует? Действительно, их работа имеет отношение к организации экономических условий и обеспечению финансовой безопасности организаций. Отсюда, возможно, и ощущение важности этих структур. Однако в их функции не входит ни принятие кардинальных управленческих решений, ни выполнение основной деятельности организации. Это означает, что без первых двух групп сотрудников (менеджеры и профильные специалисты) работа бухгалтеров, кадровиков, снабженцев и разных контролирующих инстанций не имеет никакого смысла.

Дополнительный порядок

Если у кого-то есть особые заслуги перед организацией, то он занимает более высокие позиции в системе. Понятие «особые заслуги» расплывчато, однако без сомнений такого рода заслуги всегда есть у основателей самой организации, создателей направлений деятельности, авторов брендов, логотипов, концепций. Почти всегда весомый вклад у топ-менеджеров организации. Если речь идет о группе равных, то инициатор мероприятия, автор идеи или проекта имеют преимущество перед воплотителями.

    Среди сотрудников, занимающих равное положение, большими правами обладает тот, кто появился в организации раньше. Эти права должны признаваться всеми, кто вошел в организацию позднее.

Пример из жизни... В организации, которая существует более 10 лет, происходит смена руководства. Такое уже случалось, но прежде новый лидер появлялся из «своих», выращенных в этой же организации. На этот раз директор пришел «со стороны», оказавшись единственным «новоиспеченным» сотрудником организации. По основным законам иерархии он, разумеется, имеет больше прав, чем все другие, подчиняясь лишь совету директоров. Но дополнительные порядки безжалостно вмешиваются в это правило. И у ряда сотрудников неизбежно возникнет психологический барьер: «Я здесь со дня основания, а ты без году

 неделя, и собираешься учить, как мне себя вести в этой компании?!». И в этом есть и рациональное зерно. Пример не такой уж редкий. Поэтому вы легко спрогнозируете трудности, которые могут возникнуть в подобной ситуации. Усиление деструктивной сплоченности по принципу «давайте дружить против» (скрытая или даже открытая конфронтация – в зависимости от силы страха, которую внушает новый менеджер). Попытка старых сотрудников взять власть в свои руки, мягко или жестко диктуя директору свои условия, т.е. нарушая базовые иерархические порядки. Уход части сотрудников, причем обычно наиболее перспективных и квалифицированных, не боящихся остаться без работы. Саботаж новых начинаний, совсем не обязательно злонамеренный, часто по типу «не получается!». Нередко такой саботаж сопровождается вольным или невольным стремлением «подставить новичка» перед его начальством (генеральным директором, учредителями, советом директоров и пр.). И поскольку не каждый менеджер способен с умом подойти к такому противостоянию, то в качестве следствия мы можем наблюдать в дальнейшем и уход самого директора. Сейчас такого рода трудности стали просто бичом многих старых заводов и других учреждений, некогда принадлежавших государству, а потом переданных в частное управление: будучи не в состоянии совладать с устоявшейся системой, одна за одной меняются управленческие команды.

Таким образом, весьма наивно было бы игнорировать законы второго порядка или пытаться воздействовать на них силой, поскольку за ними стоит очень серьезная реальность. Эффективное управление окажется в руках того руководителя, который примет, что первое время он, как вошедший в систему позже, имеет меньше прав, чем старожилы организации. Это принятие может быть воплощено в бережное отношение к сложившимся традициям, в признание опыта, достижений и вклада в организацию всех, кто

Индикаторы иерархического порядка

Иерархические законы соблюдены тогда, когда у человека есть ощущение правильного места в организации. Субъективно это переживается так: «мне на этом месте хорошо, но не лучше, чем тому, кто выше меня на иерархической лестнице». Если руководитель чувствует себя хуже, чем его подчиненные, то порядок где-то нарушен.

Повстанцы в системе – также сигнал, что в системе что-то не так с порядком. У них много энергии и высокая чувствительность к «болевым точкам» или «слабым местам» орг-системы. А система чувствительна к ним. Это своего рода диссиденты 60-х, которые поначалу доставляют много неприятностей, а потом общество благодарит их за смелость называть вещи своими именами.

Законы баланса в человеческих отношениях

В кинофильмах то и дело встречается эпизод: один человек делает другому подарок, а второй говорит: «Я не могу это принять». И подарок-то вроде от всего сердца, а второй ни в какую! Наверное, многим приходилось сталкиваться с подарками, которые, условно говоря, «не по карману». И если принимаешь его, то вместо радости чувствуешь нечто совсем иное, как будто что-то не так… Так что же не так?

По жизни в целом и в каждом конкретном случае мы неизбежно решаем для себя вопросы:

Что принадлежит мне, а что другим? Чем я могу поделиться, а чем нет?

Сколько и в «какой валюте» я должен (готов) вернуть, а сколько должны мне? Сколько я могу принять от другого, а сколько будет чересчур?

Это все те самые пресловутые вопросы баланса между принятым и возвращенным. И прежде чем обратиться к законам «взаимозачетов» в организационной системе, посмотрим, как они работают в нашей повседневной реальности.

Пример из жизни… Две подруги, некогда однокашницы, дружба которых продолжалась почти 15 лет, последнее время переживают кризис в отношениях. Одна из них, оказавшись у нас на приеме, высказывала недоумение поведением второй. Та, по ее мнению, вела себя совсем неадекватно: сначала перестала принимать знаки внимания, затем стала избегать встреч. Выяснилось, что жизнь подруг после института сложилась по-разному: одна устроилась в бюджетную организацию и с трудом после развода содержала двоих детей. Вторая удачно вышла замуж и на деньги мужа открыла свой бутик. Зная трудное финансовое положение своей подруги, она периодически оказывала ей то, что назвала «знаками внимания», т.е. стала приносить в подарок вещи из своего магазина. Разумеется, делала она это из наилучших соображений. Сначала подруга принимала подарки с радостью, потом – со смущением, пытаясь предлагать деньги, затем – настороженно, с еще большим трудом отыскивая, чем же она может компенсировать «такие финансовые вложения» своей добродетельницы. Наконец, она стала отказываться от таких подарков, а встретив непонимание богатой подруги и услышав обвинение в неблагодарности, совсем перестала с ней общаться. Нашей клиентке пришлось признать, что-то, что она делала, называется «причинять добро», а то, в чем она увидела неблагодарность и неадекватность – не что иное, как способ защитить себя от кабалы.

Итак, когда мы от кого-то что-то получаем, мы испытываем желание отдать что-нибудь взамен, после чего обе стороны чувствуют себя свободными. При невозможности отплатить мы попадаем в зависимость от другого. При этом неважно – получили мы радость (т.е. нечто положительное) или боль (нечто отрицательное) – законы баланса работают одинаково: мы считаем своим долгом или правом отплатить тем же. Если положительный баланс чуть сдвинут в сторону повышения (я сделал чуть лучше, чем мне, а мне сделали еще чуть лучше и т.д.), мы имеем дело с базовой моделью возрастающего обмена. Если аналогичным образом выстроен отрицательный баланс (я – еще больнее, мне – еще больнее), мы получаем модель эскалации насилия. Чтобы остановить эскалацию, следует каждый раз возвращать чуть меньше зла, чем получено. Именно по этому принципу (а не по принципу прощения!) обычно налаживаются и переходят на принципиально иной уровень отношения супругов после серьезного кризиса, спровоцированного супружескими изменами или уходом одного из семьи. Невозможно улучшить отношения, сделав вид, что ничего не произошло… Сделать больно в ответ – значит, дать возможность обидчику принять наказание и снизить чувство вины. Только важно, чтобы монета, которой мы в таком случае платим, была мельче, чем у обидчика.

В чем же «двойное дно» прощения? Мы рискуем пойти вразрез с традиционными христианскими ценностями, но задайте себе вопрос (некогда нам задавали его наши учителя, позднее мы задавали его своим ученикам и клиентам): если вы сделали кому-то больно, а вас взяли и простили – станете вы от этого «больше» или «меньше»? Скорее всего, вы ответите так же, как отвечает большинство людей – меньше! Если за нами реально есть вина перед человеком, а тот утверждает, что мы ни в чем не виноваты, то вина нарастает, а мы на ее фоне уменьшаемся. Таким образом, прощение не решает вопросов баланса.

Более того, человек, «снимающий» с другого вину, нарушает законы иерархии, ибо не в его компетенции отпускать грехи. Единственное, что он может сделать – дать возможность искупить вину. И если он этого не делает, то виновник сам начинает бессознательно искать себе наказание: травмируется, попадает в аварию, неоправданно рискует жизнью и т.п.

Из вышесказанного логично следует правило: не уменьшайте человека, давая ему намного больше, чем он сможет вам отдать! Иначе человек, чувствуя себя не в силах удержать баланс, найдет себе другого партнера, с которым у него сложатся «равные» отношения. Это, кстати, одна из причин, по которой супруг, которому второй «отдал всю свою жизнь», не выдерживает такого «богатства» и уходит из семьи.

Еще одна особенность баланса: иногда мы должны одному человеку, а возвращаем по какой-то причине другому. Например, любовь к умершему ребенку обрушивается на других членов семьи. Раздражение, адресованное, своей второй половине, направляется на подчиненных. В этом случае бывает очень важно найти настоящего адресата.

«Взаимозачеты» в организационных системах

В организациях существует что-то вроде ведения внутренних счетов: кто кому что сделал, дал и недодал. Обычно эти «счета» ведутся у менеджеров по отношению к подчиненным и наоборот, у сотрудников друг по отношению к другу и между организацией и клиентами. Баланс между сотрудниками очень напоминает житейские отношения, те, о которых мы говорили выше, поскольку чаще всего здесь нет объективной зависимости людей друг от друга, поэтому уделим больше внимания обмену на уровне руководство-персонал и организация-клиенты.

                              Распределение обязанностей

Распределение обязанностей — один из самых сложных навыков для собственника или управленца. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот «кто-то» будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие. Вот несколько слов о важности распределения работы и ответственности. Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно .Распределение обязанностей — это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.      

Власть — это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет. Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», — кричал он. «Я», — ответил начальник производственного отдела. Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет. Там произошел следующий разговор:  — Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие — нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят. — Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки. — Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города. — Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные. — Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я. После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль. И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае. Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы: