Ответственность при принятии управленческих решений

профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя

автомобиля).

● Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в

состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном

кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.

● Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному

государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

● Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и

заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него

экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени),

возмещение вреда.

         Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется в виде скалярной цепи – канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.

  • Дисциплинарная ответственность – форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

  • Материальная ответственность – обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине. Механизм административного контроля имеет свои ограничения.

       1) Масштаб организации и объем решаемых проблем. В крупной организации руководитель часто не обладает знанием проблемы, достаточной для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, он не может все проблемы изучить глубоко и детально в связи со своей загруженностью. Степень принятия руководителем решений основана на доверии к подчиненным.

       2) Отождествление руководителя со своими структурными подразделениями. Если специалист доверяет своим сотрудникам разрабатывать решения, то он принимает их точку зрения, разделяя свойственные им ценности, и ,следовательно, не может эффективно контролировать принимаемые ими решения.

       3) Недостатки процесса коммуникации (сбор информационных потоков тоже выступают как ограничители механизма иерархического контроля). Если сотрудник недостаточно информирован о том, что руководители, то и руководители мало знают о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятого решения вовремя не сообщается, если информация искажается в процессе коммуникации, то соответственно перестает действовать и иерархический контроль.

               Понятие и сущность делегирования полномочий.

                                 Полномочия и их виды.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий,  конечно  же,  не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились более  30-ти лет назад. Чем же  делегирование  полномочий  отличается  от этих  более ранних концепций? Почему столь многие организации сегодня пытаются  внедрить этот подход?

       Различие,  как  это  часто  бывает,  не  в  самих  концепциях,  а  в их обосновании. Сегодня целью делегирования полномочий не  является  стремление к наибольшей   удовлетворенности  служащих, как средству    повышения производительности  их  труда.  Так  считали  в  1960-х  годах,  когда  была популярной теория Y и идеи  самоуправления  (теории  X  и  Y  разработаны  и описаны Дугласом Мак-Грегором:  теория  X  в  менеджменте  –  стимулирование работников через тотальный контроль и наказания; теория Y  в  менеджменте  – стимулирование работников через вовлечение, участие и вклад).

   Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.  

  Степень децентрализации управления определяется  степенью  предоставления полномочий   или   прав   принятия   самостоятельных   решений   управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

        Делегирование, как термин, используемый  в  теории  управления,  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение. Суть  делегирования  состоит  в  том,  что   руководитель   предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или  иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при   этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная  деятельность,  рутинная  работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

     Не  подлежат  делегированию:  постановка  целей,  принятие  решений  по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.,  задачи  особой важности, задачи высокой  степени  риска,  необычные, исключительные  дела, актуальные,  срочные  дела,  не  оставляющие  времени   для   объяснения   и перепроверки.

   Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде  всего,  в  том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник,   которому   делегированы   определенные   полномочия,    получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за  него  (т.е. на  него  возлагается  определенная  ответственность),  что  само  по   себе является мобилизующим фактором.

   Делегирование  представляет   собой   средство,   при   помощи   которого руководство распределяет  среди  сотрудников  бесчисленные  задачи,  которые должны  быть  выполнены  для  достижения  целей   всей   организации.   Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более  важным  является то, что  сущность  управления  заключается  в  умении  «добиться  выполнения работы  другими».  Поэтому,  в   подлинном   смысле   слова,   делегирование

представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

   а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной  работы  и  получает время для решения творческих вопросов.

   б)  Делегирование  полномочий  является  своеобразной  формой   повышения квалификации  сотрудников  и  способствует  максимальному  использованию  их знаний и опыта.

   в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных,  которые начинают  чувствовать  себя   хозяевами   на   участках   работы,   поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей  к  перемещению  на более высокие должности. Делегирование полномочий - это  тот  случай,  когда убивают сразу несколько зайцев.

   Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что  требуется  для роста его эффективности, многие блестящие  предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.

      Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность  представляет  собой  обязательство  выполнять  имеющиеся задачи и  отвечать  за  их  удовлетворительное  разрешение.  Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи  перед  тем, кто передает ему полномочия.

   Поскольку  ответственность  представляет  собой  обязательство,   которое отдельный работник берет на  себя,  то  он  не  может  ее  делегировать  или передавать   своему   подчиненному.   Работник,   на   которого    возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным за  удовлетворительное  (неудовлетворительное) завершение работы.

     Под обязательством мы понимаем то, что от индивида  ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения.  Ответственность  означает,   что   работник   отвечает   за результаты  выполнения  задачи  перед  тем,  кто  передает  ему  полномочия. Например, при оформлении на работу  в  качестве  рабочего  на  линии  сборки фирмы  «Сони»  поступающему  назначается   (делегируется)   задача   монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и  вознаграждение  за  нее, рабочий   косвенным   образом    соглашается    выполнять    ее    способом, удовлетворительным для фирмы  «Сони».  Беря  на  себя  эту  ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае  своей  ошибки. Поскольку рабочий  считается  ответственным  за  точное  исполнение  задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо  сделанной работы.

    Важно осознать, что делегирование реализуется только  в  случае  принятия полномочия,  и  собственно  ответственность  не  может  быть   делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо,  на  которое  возложена  ответственность  за  решение  какой-либо задачи, не  обязано  выполнять  ее  лично,  оно  остается  ответственным  за удовлетворительное завершение работы. Например,  руководитель  хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам.  Но,  если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу  крови  для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и  его  привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если  торговый  агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел  сбыта  также не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта,  а  не  тортовый  агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

     В крупных  организациях  руководителя  высшего  звена  редко  общаются  с подчиненными на низших уровнях,  которые  фактически  выполняют  большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за  дела  фирмы  и своих  подчиненных.  Бывший  президент  США  Гарри  С.  Трумэн,  ныне   всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше  ответственность сваливать  не  на  кого»,   продемонстрировал   понимание   своей   конечной ответственности за деятельность правительства.

    Полномочие  -  это   организационно   закрепленное   ограниченное   право использовать  ресурсы организации  и  направлять  усилия  ее  работников  на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают  реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать.  Можно иметь власть, не имея полномочий.

   Различают два вида полномочий:

            ● Линейные полномочия

            ● Штабные полномочия

   Линейные полномочия - это  полномочия,  передаваемые  непосредственно  от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

   Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными.

   Делегирование линейных полномочий  создает  иерархию  уровней  управления организации, называемую цепью команд.

   Штабные полномочия - это право  советовать  или  помогать  руководителям,

наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

        Организация как система: законы иерархии и баланса.

Иерархия в организации

Организационная система нуждается в управлении. Мифы о том, что «мы все равны», провоцирует неопределенность, тревогу и безответственность, создает условия для разворачивания в организации двойных игр и конфликтов.

Все законы иерархического структурирования в организации можно условно разделить на основные (законы первого порядка) и дополнительные (законы второго порядка). Это не те законы, которые можно декларировать и устанавливать по своему усмотрению. Речь идет о неком глобальном порядке, к которому стремится любая оргсистема. Базовые законы по своим формулировкам близки к общепринятой в большинстве компаний формальной системе соподчинения. Дополнительные законы отражают неформальные тенденции. На любом этапе существования организации эти две группы правил могут оказаться в конфликте, существенно усложнив тем самым ее жизнь.

Итак, основной порядок выглядит так.

    Лидирующее положение в организации занимают такие функции, которые создают условия и возможности для всех остальных. При этом на самой высокой ступени будет стоять тот, кто отвечает за финансы, заботится об экономическом выживании системы, у него будут преимущества перед другими руководителями. У учредителя, на деньги которого создана организация, больше прав, чем у других учредителей (вклад которых не носит материального характера). У заведующего поликлиникой больше прав, чем у главврача. Директор театра имеет приоритеты по отношению к режиссеру или художественному руководителю.

     Следующую на иерархической лестнице ступень занимают ключевые функции в организации, т.е. те, кто осуществляет основные виды деятельности, прописанные в уставных документах. Обычно это основные специалисты учреждений соответствующего профиля: актеры, педагоги, врачи, дизайнеры, продавцы, конструкторы, рабочие, консультанты, страховые агенты и т.д.