Отчет по практике в ООО ОАО «Преголь - Лада» г. Калининград

  Таблица 6

  Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Преголь-Лада» за 2007-2008г.

Наименование показателя	Значение, тыс.руб.		Структура, %		Δ2007г.- 2006г. тыс.руб.	Темп роста, (+/-), %
	2007г.	2008г.	Δ к выручке 2007г.,%	Δ к выручке 2008г.,%
Выручка (нетто)	318093	233808	100	100	-84285	-23,4
Себестоимость	281383	198370	88,4	84,8	-83013	-29,5
Валовая прибыль	36710	35438	11,5	15,1	-1272	-3,4
Коммерческие расходы	15160	14163	4,7	6,0	-997	-6,5
Управленческие  расходы	15608	15178	4,7	6,5	-430	-2,7
Прибыль (убыток)	5942	6097	1,8	2,6	155	2,6
Проценты к уплате	2479	2941	0,7	1,2	462	18,6
Прочие доходы	2173	585	0,6	0,2	-1588	-73,0
Прочие расходы	4018	2584	1,2	1,1	-1434	-35,6
Прибыль(убыток до налог.)	1618	1157	0,5	0,5	-461	-28,5
Текущий налог на прибыль	207	23	0,06	0,009	-184	-88,8
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)	383	346	12,0	14,0	-37	-9,6

 

Наибольшую  чистую прибыль ОАО «Преголь-Лада» удалось получить в 2007г., которая составляла 12,0% от полученной предприятием выручки. При этом издержки производства составляли 88,4% от выручки предприятия. В 2008г. предприятие закончило финансовый год с прибылью в 346 тыс.руб..

Рентабельность   представляет     собой     доходность,   прибыльность, коммерческой деятельности предприятия:

                       

                          Рпр-ва = П х 100% / И,                                                

 

где Р - уровень  рентабельности производства, %;

П - прибыль  от реализации продукции, тыс.руб..(Ф2 стр.050);

И - себестоимость  реализованной продукции.

на конец 2007г. Р=5942/281383= 21,1%;

на конец 2008г. Р= 6097/198370= 30,7%.

Рентабельность  продаж - отношение прибыли предприятия  к чистому объему продаж, данный показатель определим по формуле:

                                               

                                Рпр = П х 100% / Оп,                                             

 

где Р - уровень  рентабельности продаж, %;

П - чистая прибыль (стр. 170 Ф2);

Оп - объем  продаж (с.010+030+040).

на конец 2007г.Р=383/318093+15160+15608=10,9%;

на конец 2008г.Р= 346/233808+14163+15178= 13,1%

Проанализируем  рентабельность ОАО «Преголь-Лада» от основной деятельности:

 

    Р  основная деятельность =   П х 100% / Расходы (ср),                  (2.18)

 

где Род - уровень  рентабельности основной деятельности, %;

П - прибыль  от реализации продукции, тыс.руб.(Ф2);

Расходы (ср) - средняя величина расходов за год (с.020+030+040, (Ф2).

 

За 2007г.Р=36710/(281383+15160+15608)/2= 23,5%;

За2008г.Р=35438/(198370+14163+15178)/2= 31,1%

 

         Рентабельность активов = ЧП / А  х 100 %,                                

 

где ЧП - чистая прибыль (стр.170, Ф2);

А - активы предприятия (стр.300, Ф1).

на конец 2007г. Р=383/32963= 1,16%;

на конец 2008г. Р= 346/37709= 0,92%.

Систематизируем данные исследования рентабельности ОАО «Преголь-Лада»за период 2007-2008 гг. и выявим ее динамику в таблице 7:

                                                                                     

Таблица 7

Динамика  рентабельности ОАО «Преголь-Лада» за 2007-2008 гг.

Коэффициент	Значение, %		Изменение, Δ% 2007-2008	Темп роста, (+/-), %
	2007 год	2008 год
Рпр-ва	21,1	30,7	0,96	45,5
Рпр	10,9	13,1	2,2	20,2
Рос	23,5	31,1	7,6	32,3
Ра	1,16	0,92	-0,24	-20,6

 

Наибольший  уровень рентабельности ОАО «Преголь-Лада»  в 2008г., он составил 30,7%, рентабельность активов показывает эффективность использования имущества предприятия, наиболее эффективно ОАО «Преголь-Лада» использовало свое имущество в 2007г., показатель рентабельности активов достиг 1,16%. 

3. Стратегический анализ предприятия

 

Внутренний  анализ предприятия в качестве результата должен давать ясное представление  не только о текущем состоянии, но также о стратегических способностях и ресурсах, стратегических преимуществах и слабостях, о стратегических проблемах, направлениях обеспечения конкурентных преимуществ.

 

Матрица стратегических ресурсов фирмы

Таблица 8

Составляющие стратегического  потенциала	Ресурсы фирмы
	Технические	Технологические	Кадровые	Инфор-мационные	Финан-совые	Управ-ленче-ские	Пространственные
Способность к анализу  рыночной конъюнктуры	+	-	+	+	+	+	+
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей	-	-	+	+	+	+	+
Способность к реализации конкурентоспособных идей	-	-	-	+	-	+	+
Способность к инновациям	+	+	-	+	-	+	+
Способность анализировать  изменения внешней среды	+	+	-	+	+	-	+
Способность своевременно реагировать на изменения внешней  среды	-	-	-	+	-	-	+
Способность поддерживать современный уровень технологий  производства	-	-	-	+	-	+	+
Способность обеспечить гибкость систем управления	+	+	+	+	-	+	+

 

На основе матрицы  стратегических ресурсов можно сделать  вывод, что основная проблема реализации выбранных стратегий заключается  в нехватке финансовых и кадровых ресурсов, причем финансовая проблема первична, поскольку именно низкими заработными платами объясняется сильная текучесть кадров.

Сводный SWOT – анализ

Таблица 9

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	1. Низкая цена 2. Компетентность  руководства	1. Возникновение фирм-конкурентов и усиление их позиций по некоторым направлениям 2. Острая необходимость  в техническом перевооружении 3. Отсутствие  финансовых возможностей для  реализации плана развития фирмы
Возможности - O	Стратегии – SO	Стратегии - WO
1. Возможность выхода на новые региональные рынки и завоевание новых сегментов рынка 2. Возможность  использования имеющихся площадей  для альтернативных видов деятельности 3. Возможность  привлечения инвесторов.	1. Завоевание  новых сегментов рынка и выход  на новые региональные рынки 2. Освоение новых  видов деятельности с использованием  имеющихся площадей	1. Развитие мощной  сети распространения 2. Осуществление  жесткого режима экономии финансовых  средств с целью вложения собственных   ресурсов в перевооружение предприятия.
Угрозы - Т	Стратегии - ST	Стратегии – WT
1.Угроза появления  новых конкурентов, оснащенных  передовыми технологиями 2. Возрастание  силы торга у заказчиков из-за  удаленности предприятия и развития  новых предприятий, а также  более высокого качества продукции у конкурента	1.Расширение  ассортимента эксклюзивных услуг 2.Отлаживание  существующей системы транспортировки  и проработка альтернативных  запасных вариантов транспортировки  изготовленной продукции за пределы  региона	1. Распродажа  складских остатков на  привлекательных для покупателей условиях 2. Отказ от  выпуска той печатной продукции,  по которой преимущества новых полиграфических фирм слишком явны

 

По результатам  анализа можно сделать вывод, что для развития предприятия  могут быть полезны следующие  действия:

проведение  комплексного анализа товарного  ассортимента и предоставляемых  услуг с целью определения  перечня товаров и услуг, на выпуске  которых предприятие будет иметь наибольшую прибыль, которая пользуется постоянным и устойчивым спросом;

Проработка вопроса организации и развития альтернативных видов деятельности, совпадающих с основным профилем предприятия, которые могут вывести предприятие на новые рубежи в части развития основных видов деятельности.

Пассивное участие  в конкуренции – подражательная стратегия, выжидательная тактика, политика следования за конкурентами, поиск спонсоров, увеличение кредиторской задолженности, невыплаты заработной платы, сокращение персонала, медленное обновление ассортимента продукции, опора на затратные методы ценообразования и др.

Анализ стратегического  потенциала. Под стратегическим потенциалом  предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем, эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние».

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

 

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.  Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, поэтому организация выбирает ту, а не другую стратегию.