Особливості стратегій управління японських корпорацій

    Стиль мислення менеджерів - категорія складна, насилу піддається всебічній характеристиці. Його прояви дуже різноманітні і, зрозуміло, сильно відрізняються один від одного по значущості, вагомості. У японських  менеджерів стиль мислення надзвичайно  яскраво виражається в порядок прийняття ними рішень.

    На  перший погляд порядок цей нічим  не примітний - він включає в себе всю класичну процедуру, що складається  з наступних логічних кроків:

    1) постановки проблеми;

    2) її аналізу;

    3) визначення можливих шляхів вирішення;

    4) вибору конкретного шляху;

    5) постановки завдань виконавцям.

    Але за цією схожістю ховаються вельми істотні відмінності. Суть їх у тому, що порядок прийняття рішень в  японських фірмах спирається на традиційні принципи. Йдеться передусім про  группізме. Групи існують у будь-якої етнічної спільності, але Японія відрізняється виключно високим ступенем згуртованості. Раніше вже говорилося, що протягом багатьох століть у свідомість японців впроваджувалися ідеї про необхідність приналежності до групи, безмежної відданості їй, повної залежності від неї, аж до розчинення в ній свого власного індивідуального початку.

    Як  уже зазначалося, про силу їх групової ідентифікації дає уявлення та обставина, що вони самі себе сприймають перш за все  з точки зору інтересів групи, розгортаючи свої особисті інтереси на друге місце.

    Варто у зв'язку з цим згадати, що навіть власне "Я" у японця виявляється  не так, як у європейця. Ця специфіка  наочно проглядається в процесі  спілкування. Займенник "я" в японській  мові має кілька різновидів, що вживаються в залежності від ситуації, статі, віку та соціального статусу людей, що спілкуються. Властива японцеві схильність "тонути" у групі проявляється у використанні цілого ряду безособових або невизначено-особистих штампів. Японець застосує у розмові цілу масу таких штампів, щоб не виділити своє "Я".

    Панування группізма зумовлює характер прийнятих  рішень. Очевидно, що в них має  бути по можливості приглушений наліт  індивідуальності, нейтральність щодо приватних інтересів повинна  поєднуватися з максимально точним і повним втіленням інтересів колективних.

    Группізм  забезпечує і "розосередження відповідальності" за прийняте рішення. Ні особи, які готують  його проект, ні особи, які стверджують  його, не виділяються як очікують лаврів чи покарань. Але це аж ніяк не показник "знеособлення". Всю повноту відповідальності за прийняте рішення несе група.

    Крім  группізма на процедуру прийняття  рішень в Японії накладає відбиток ще один традиційний принцип - досягнення загальної згоди (консенсусу), - який культивувався протягом століть. Для сімей кланового типу, відчайдушно боролися за своє існування, він, природно, мав велике значення.

    Факт  широкого залучення зацікавлених осіб до обговорення пропонованих рішень, зусилля щодо забезпечення згоди  учасників обговорення з цими рішеннями дозволяють говорити про третє (нехай і ілюзорному) принципі процесу їх прийняття - спрямованості управління знизу вгору. Він зафіксований в маршруті руху проекту рішення. Справді, формально керівництво фірми на перших порах висуває лише загальні міркування, тобто спільно з фахівцями "середнього ешелону" управління визначає проблему, щодо якої має бути прийняте рішення, і передає її на детальний аналіз "вниз", в секцію . Саме тут за широкої участі компетентних виконавців визначаються альтернативні варіанти вирішення проблеми. Відбувається узгодження та підготовка відповідного документу з висновками і пропозиціями. Підготовлений документ розсилається потім "вгору і в сторони" зацікавленим особам, які знайомляться з ним, візують і повертають у підготувавши його секцію. Керівник останньої доповідає відпрацьований і завізований документ верховному керівництву, після чого він набуває чинності. Вся ця процедура японськими менеджерами іменується "ринги".

    Ми  маємо всі підстави констатувати, що в представленій щойно процедурі прийняття рішень має місце кожний із зазначених вище п'яти логічних кроків. Але основний наголос в японській практиці робиться саме на вибір конкретного шляху вирішення проблеми і постановку завдань виконавцями, тобто на ті кроки, найбільшу активність у реалізації яких демонструють низові управлінські ланки. Не даремно ми назвали спрямованість управління знизу вгору ілюзорною. Вищі фірмові інстанції, обмежуються зовні лише затвердженням рішення, насправді ініціюють його і ведуть за його підготовкою суворий нагляд, втручаючись іноді в хід узгодження і візування. Тим не менш психологічно рішення при великій активності "низів" сприймається як вихідне від них. 
 
 
 
 

    Висновки 

    Японці  працюють групою більш ефективно, ніж  європейці, особливо коли перед ними поставлене складне завдання. Навіть прийняття розв'язків здійснюється в Японії шляхом групового консенсусу.

    Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють повагу до думки кожного.

    Японець дисциплінований, мислить інтересами групи й здатний на екстраординарні  зусилля для досягнення загального добра. Японці - цілеспрямовані люди. Вони прагнуть удосконалювати себе нескінченно . Вони готові завзято працювати  заради цієї мети. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду керування в традиційну японську культуру.

    "Японський  менеджмент вивчив і увібрав  у себе сучасні принципи й  методи з енергією, що граничить  із жадібністю", - сказав Сусума Такамия, декан факультету економіки Токійського Університету. - "Він успішно узявся за чотири основні проблеми - технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Усе це не зашкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших". Покора в Японії ухвалює форму повного підпорядкування.

    Японське  суспільство поділене на окремі інститути  не горизонтально, а вертикально. Підприємство є одним з таких інститутів. Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні справи фірми. І ті й інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагнути бути першої у своїй сфері. Престиж значить більше, ніж прибуток.

    У японських організаціях лідер займає самий відповідальний пост. Він гуртує команду. Він пригнічує внутрішні конфлікти. Його влада ухвалюється всіма беззастережно. Відсутність його може привести до сумних результатів: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах.

    Авторитет і влада в Японії залежать від стажу, а не від заслуг. Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Він часто не може пояснити тонкощі свого бізнесу - справжня робота здійснюється його підлеглими. Лідер повинен добре управляти людьми. Він повинен бути здатний надихати свою команду, повинен уміти викликати й зберегти любов і відданість свого персоналу.

    У Розуміння японського менеджменту  напевно допоможе українським господарникам, економістам, бізнесменам глибше розібратися  в проблемах економіки своєї  країни, дасть можливість до вдосконалювання виробництва. Тим більше, що підприємства, що працюють "по-японськи" уже створені в США, Великобританії, Малайзии, Тайланде й у багатьох інших країнах. Один із прикладів - німецький концерн "Порше ", оказавшийся до 1992 року на грані банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що полягає з колишніх службовців "Тойоти", дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу поменшилася на 19%, займана територія - на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортименти продукції.

    Оволодіння  стрижнем японського менеджменту - відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника й пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів внутри фірми, навчання в процесі роботи і т.д.- необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки превстигнути, але й хоча б існувати. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  використаних джерел 

1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. – М.: Наука, 1997. –412 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с.

3. Глинский Б. ПРО японський досвід керування // Проблеми теорії й практики керування 2001. - №4. стр. 110-114

4. Оучи У. Методи організації виробництва: японський і американський підходи. М.: Наука, 1993. 230 с.

5. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник.-К.: МАУП, 2000. -240с.

6. Туленков М.В. Вступ до теорії і практики менеджменту. – К.: МАУП, 1998. – 136 с.

7. Управління організацією під ред. А.М. Поршнєва, З.П. Румянцевій. М.: ИНФРА - М, 2000. 669с.

8. Японський менеджмент/конспект лекцій по теорії керування. М.,2001. 204с.