Особливості стратегій управління японських корпорацій

    2. Ієрархічні перестановки. Новачки  поступово, але, по суті, безупинно просуваються від низького до високого статусу.

    Ця  практика має місце як на приватних, так і на державних підприємствах, а також в державних установах.

    У перший рік роботи новачки потрапляють  під опіку "старших братів", тобто працівників, що мають якийсь стаж. Їх діяльність, а точніше, кожен їх крок знаходить відгук з боку опікунів, які, не шкодуючи часу, допомагають своїм підопічним. А на наступний рік, коли в квітні приходить нове поповнення, вчорашні новачки самі стають опікунами. Їх статус тим самим піднімається на сходинку вище. Подібним же чином вони просуваються і на наступний рік, і протягом всіх наступних. Іншими словами, в японській фірмі здійснюються постійні переміщення працівників, результатом яких виявляється підняття їх на новий, більш високий соціальний щабель. І хоча підвищення ці не такі значні, їх регулярність створює у людей відчуття безперервного зростання. Цей чисто психологічний "посів" дає досить рясний "урожай".

    За  допомогою подібного роду перестановки підприємці створюють численний і досить надійний контингент контролерів і наглядачів, які фактично керують від імені капіталу. В результаті відпадає потреба у великих штатах майстрів. Їх обов'язки з завзяттям виконують просунулися по соціальній "сходах" рядові працівники.

    3. Постійна ротація персоналу. У  японській фірмі регулярно, 

    через кожні три-п'ять років (в залежності від традицій фірми),

    відбувається  перенавчання персоналу на нові спеціальності (звичайно, в рамках основної професійної  зони), причому чим масштабніше компанія, тим частіше відбувається ротація.

    У рядових робітників і фахівців показник частоти ротації залежить від  ряду обставин (віку, стажу, спеціальності) і може коливатися від чотирьох до семи років. В результаті кожен робочий  набуває п'ять-шість спеціальностей, стаючи професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності. Крім того (і це, можливо, найголовніше), розширюється сфера взаємодопомоги працівників.

    4. Міжособистісні комунікації. Згідно  з підсумками соціальнопсіхологіческіх досліджень, між розмірами підприємства і

    інтенсивністю порушень трудового ритму, рівнем плинності  робочої сили, проявом невдоволення спостерігається прямо пропорційна  залежність. Її пояснюють браком спілкування  працівників. Якщо підприємство займає велику площу, та ще й з відокремленими корпусами, працівники позбавляються можливості часто контактувати між собою. Характерно, що в останнє десятиліття в Японії намітилася стабільна тенденція до зростання числа компактних підприємств, на яких весь персонал розміщується під одним дахом. Факти свідчать про те, що на таких підприємствах і продуктивність вище, і продукція якісніше.

    Японці  переконалися в тому, що невелика за розміром підприємство краще пристосоване і для впровадження нововведень. Це особливо важливо в умовах, коли ставку все частіше стали робити на дрібносерійне виробництво. "Мале - прекрасне!" - Ось сьогоднішній девіз японського бізнесу. Мале підприємство ближче серцю пересічного працівника, воно асоціюється у нього з домівкою.

    5. Етнопсихологічних колорит фірми.  Японська фірма - це не просто  підприємство, це частинка Японії. Більшість японських компаній  практикують для своїх працівників  різні розважальні заходи, групові  виїзди на природу, сумісних -

    ные прогулянки, всякого роду вечора, а також сприяють організації сімейних урочистостей - весіль, ювілеїв і т. п. За рахунок фірми

    часто проводяться різні спортивні  змагання, відвідування театрів, масові зустрічі. Все це створює у працівників  відчуття

    причетності до фірми, і багато хто не можуть жити поза її меж. Не-які з небажанням відриваються від атмосфери фірми, навіть ідучи в

    відпустку. Відзначається чимало випадків, коли працівники не повністю використовують належні їм вільні від роботи дні  і вечори. Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому тому, що японський менеджмент крім суто виробничої сфери поширює свій вплив і на область особистого світу працівників.

    Слід  зауважити, що більшість соціально-культурних заходів фірм забарвлене в національний колорит. Так, якщо мова йде про спортивному змаганні, то це в основному кюдо (стрільба з лука), сумо (боротьба), дзюдо, кендо (фехтування бамбуковій палицею), карате. Широко практикується у фірмових клубах навчання ікебані (аранжуванні квітів) і чайної церемонії. В результаті у японців загострюються національні почуття, вони виявляють повагу до тих, хто дав їм можливість краще опанувати багатствами національної культури.

    Кожна фірма вважає своїм найпершим  обов'язком нести певні витрати  на створення у працівників позитивного настрою. Вважається, що без цього корпоративний дух фірми не підсилити.

    Керівництво японських компаній твердо переконане в тому, що витрачені на працівників  кошти, приділений їм увагу з лишком компенсуються тією віддачею, яку можна отримати від персоналу, просоченого корпоративним духом. Та й не тільки від персоналу. Інформація про якості позавиробничого активності фірми поширюється серед громадськості, залучає на роботу в ній випускників середніх шкіл та університетів.

    Корпоративний дух, що виявляється у відданості ідеалам працівників фірми, є  в Японії і метою, і засобом  управління. Корениться в психології японських працівників почуття  господаря виробництва, яким би ілюзорним  воно не було, безпосередньо пов'язане з культивуванням корпоративного духу і реалізується в цілком реальних економічних показниках. Японський менеджмент не шкодує зусиль задля подальшого зміцнення цього духу. 
 

    3. Стиль управління 

    К. Мацусіта у своїй підприємницької  діяльності висунув ряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. Головним серед них був принцип умілого управління персоналом. Людина з її слабкостями і можливостями поміщений їм в самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, К. Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження з людиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю.

    Ще  в 30-х роках XX ст., коли в його фірмі "Мацусіта денкі" нараховувалося приблизно 1600 працівників, він привернув увагу японських підприємців до "людського фактору". Завдяки його ідеям в японській системі управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія. Поверхневий спостерігач, вперше відвідує японську фірму, звертає увагу передусім на технологію. Він убачає в ній першопричину успіхів. Однак це брехливе враження, хоча, зрозуміло, в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки і технології. Насправді технологія займає підлегле становище, а на першому місці - персонал. Так завжди оцінював його роль К. Мацусіта, так його оцінюють зараз всі японські підприємці.

    Стиль управління К. Мацусіта виразно характеризують такі риси.

    Активність  в ознайомленні зі станом справ у  всіх підрозділах фірми, з функціонуванням  всіх її служб. Детального ознайомлення з документацією, яка визначає позиції  окремих елементів організаційної структури, зустрічі і телефонні переговори з їх керівниками дозволяли К. Мацусіте завжди бути в курсі всіх подій. Ненаситна потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від перетворення їх в кабінетних працівників, спонукала до особистої присутності в "гарячих точках" виробництва. Перебувати в кабінеті і спостерігати за "полем бою" міг тільки сам К. Мацусіта, хоча і він завжди рвався на "передній край". Ось сформульована ним лінія поведінки менеджера: "Коли у тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинен завжди бути серед них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно ".

    Наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один з співробітників К. Мацусіта, все спілкування з менеджерами він підпорядковував цілі розвитку видатних здібностей у ординарних людей. Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, яка проголошує, що посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху.

    Енергійний  заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав К. Мацусіта, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Він  намагався позбавлятися від тих, хто завжди чекав підказки або  інструкції.

    Всемірне  заохочення дискусій серед менеджерів щодо пошуку кращого з можливих рішень. При цьому К. Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норм японської сімейної етики: "Чоловік і дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайти як можна більше точок зближення".

    Створюється враження, що К. Мацусіта впровадив  в своїй фірмі специфічну філософію  виховання духовних цінностей працівників, яка розповсюдилася, в суті, на всю  країну. Багато в чому це пояснюється  тим, що за змістом філософія ця глибоко  національна, і тісно пов'язана з традиційними релігійними і ідеологічними системами.

    Система підготовки працівників в компанії "Мацусіта денкі" складається, по-перше, з професійного навчання, а по-друге - з засвоєння фірмового кодексу  поведінки на спеціальних заняттях, де їм вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення ".

    Кодекс  поведінки призначений насамперед для психологічного загартування працівника. К. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки з'ясувати його значення для самих себе, але і впровадити його ідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на переконання К. Мацусі-ти, на максимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не чекаючи вказівок зверху.

    Практика  організації управління в японських  фірмах підтверджує, що вони охоче запозичують  філософію К. Мацусіта, розробляють  у себе аналогічні кодекси, використовують аналогічні системи виховання кадрів. Один з директорів фірми "Мацусіта ден-ки" говорить: "Популярність такої філософії пояснюється тим, що вона дозволяє вдало поєднувати раціоналізм Заходу і ірраціоналізм Сходу".

    З самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що ціна будь-якого  підприємства рівна ціні його "людського фактору". Організацію він представляв у вигляді бочки з набитими на неї обручами: без обручів бочка протікає, без мобілізованого належним чином "людського фактору" організація розвалюється.

    Величезну роль у цій мобілізації, в об'єднанні зусиль працівників грає розглянута двоєдина система їх підготовки. Друга сторона цієї підготовки (професійне навчання) являє собою цілу індустрію виробничого освіти.

    Так, всі фахівці починають з самих  азів, виконуючи протягом шести місяців обов'язки рядових працівників, а потім стажуються за своєю посадою. З метою максимально можливого підвищення рівня компетентності працівників, підтримки та розвитку в них почуття причетності діяльності фірми в цілому, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі "Мацусіта денкі" кожний рік 5% співробітників "перекидається" з одного профілю роботи на інший. Що стосується менеджерів, то ця цифра доходить до 1 / 3 їх чисельності. У результаті з часом велика частина працівників виявляється підготовленої для роботи практично по всіх основних спеціальностей, необхідних фірмі. Аналіз підсумків ротації полегшує вирішення проблеми ефективної розстановки кадрів, чому К. Мацусіта надавав першорядне значення. "Поставити людину на своє місце, - говорив він, - значить отримати від нього максимальну віддачу".

    Деякі спостерігачі, ознайомляться "на бігу" з практикою управління персоналом у фірмі "Мацусіта денкі", скептично  оцінювали запроваджену тут філософію  виховання. Проте стимулюючий потенціал цієї філософії настільки сильний, що його відчувають не лише рядові працівники і менеджери-японці, але й іноземці.

    Якось один із засновників автомобільної  компанії "Хонда" сказав, що японський  та американський стилі менеджменту  на 95% подібні, однак ті 5%, на які вони відрізняються один від одного, стосуються найважливіших сторін управління. Якщо американські менеджери звертають головну увагу на технічні аспекти організації виробництва, то японські - на формування потрібного настрою у працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, в якій вони відчували б себе захищеними і опікується, здатними реалізувати свої життєві наміри.

    Японські  менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з  упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, який, по суті, не має часових рамок, бо, по японських нормах, немає межі для вдосконалення, тому не можна і думати про можливість зупинки на шляху до досягнення ідеалу.