Особливості стратегій управління японських корпорацій

МІНІСТЕРСТВО  ОВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

МАРІУПОЛЬСЬКИЙ  ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 
 

КАФЕДРА МІЖНАРОДНОЇ ЕКОНОМІКИ 
 
 

РЕФЕРАТ 

З ДИСЦИПЛІНИ «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 

На тему: «Особливості стратегій управління японських корпорацій» 
 
 
 
 
 

                                                                                        ВИКОНАЛА

                                                                                        СТУДЕНТКА V КУРСУ

                                                                                        СПЕЦІАЛЬНОСТІ МО-06

                                                                                        ГЛУЩЕНКО О.В 

      ПЕРЕВІРИЛА

      БАЛАБАНОВА  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МАРІУПОЛЬ,2011 

    Зміст

Введення…………………………………………………………………………….……3

1. Особливості японських менеджерів………………………………………………….5

2. Фактори, які створюють ілюзію господаря виробництва……………………….….8

3. Стиль управління…………………………….………………………………………12

Висновки………………………………………………………………………..……….18

Список  використаних джерел……………………………………………………….…20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введення 

    Загальної теорії менеджменту, придатної для  всіх часів і народів, неіснує - є  лише загальні принципи управління, які  породжуютьяпонську, американську, французьку або німецьку системи менеджменту зісвоїми неповторними особливостями, оскільки враховують певнінаціональні цінності, особливості національної психології, менталітету іт.д. Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьомусвіті і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми.

    В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських формам іметодів управління, тому що швидке успішний розвиток економіки цієї країнидозволило їй зайняти лідируюче становище у світі.

    Японська  система управління розвивалася  частково під впливом місцевихтрадицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світовоївійни, частково - як реакція на необхідність боротьби з бідністю ірозрухою після війни.

    Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепціїуправління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїхнаціональних особливостей, зберігаючи і посилюючи тим самим свої цінності тасприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тількияпонським менеджерам.

    Японська  модель менеджменту грунтується на філософії «ми всі одинсім'я », тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановитинормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння того, щоробітники і менеджери одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити,досягли найбільшого успіху. Менеджмент у Японії, як і в будь-який іншийкраїні, відбиває її історичні особливості, культуру і суспільнупсихологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладомкраїни. Японські методи керування в корені відмінні від європейських іамериканських.

    Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усіморально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, цепочуття обов'язку перед колективом, що в японському менталітеті майжетотожно почуттю сорому.

    Чим відрізняється японський метод керування від методів, що використовуються вбільшості країн Європи та Америки? Ось ключова тема даної курсовоїроботи. Перш за все, своєю спрямованістю: основним предметом керуванняв Японії є трудові ресурси. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Особливості японських менеджерів 

    Успіхи  японської економіки багато в  чому обумовлені діяльністю соціально-професійної  прошарку управляючих, що називаються  в багатьох країнах менеджерами. Її представники функціонують практично  у всіх японських фірмах. Прошарок менеджерів розпадається на вищий, середній і нижчий ешелони. Поняття "менеджер" охоплює численну когорту керівників різного рангу.

    Японський тип менеджера склався в 50-х  роках XX ст. У довоєнному японському бізнесі функції менеджерів виконували "розпорядники" ( "бантом"), які представляли на підприємствах інтереси власників - господарів заводів, фабрик, рудників і т. д. Їх основною особливістю можна вважати відсутність якої б то не було самостійності. Не буде великою помилкою стверджувати, що "бантом" спеціально культивували у себе поведінкові установки, цілком і повністю орієнтовані на підлаштовування до суб'єктивних смаків господаря, старанно глушили в собі навіть несміливі паростки ініціативного підходу до проблем фірми.

    В обстановці, що склалася після закінчення війни, коли перед Японією постало завдання наздогнати визнаних лідерів капіталістичного світу, такі сліпі виконавці вказівок вже виглядали анахронізмом. Позиції найманих менеджерів в області повсякденного керівництва виробничою, збутовою, науково-дослідної та іншими видами діяльності різко зміцнилися. Безпрецедентно зріс престиж приналежності до менеджерської прошарку. Незрівнянно великі вимоги стали пред'являтися до особистих переваг менеджера - його активності, рішучості, здатності взяти на себе відповідальність за заходи з далеко не ясним кінцевим підсумком, ініціативності, творчого підходу до найнесподіваніших поворотів справ, проникливості, перспективності мислення і т. д.

    Разом з тим практика комплектування прошарку менеджерів в Японії багато в чому обумовлена особливостями національного характеру, в якому, як зазначалося, психології группізма належить одна з головних ролей. Японці болісно переносять зміни в міжособистісних відносинах, які найчастіше відбуваються при введенні в групу людей з боку, і тягнуться до тих, з ким їх об'єднує спільність долі. Не випадково в менеджерських колах зустрічаються так звані клани, зокрема "гакубацу", тобто випускників якого-небудь одного університету.

    Університетські клани в японському управлінському корпусі - досить поширене явище. Менеджери провідних японських компаній - це, як правило, вихідці з якогось одного привілейованого університету. Серед них є і випускники інших навчальних закладів, але вони відчувають себе чужинцями.

    Солідарність  клану починає формуватися за межами компанії. Її перші паростки пробиваються в психології випускника середньої школи, який, щоб стати кадровим працівником компанії, повинен закінчити не який-небудь, а конкретний університет.

    Як  тільки щасливий абітурієнт вступає в стіни обраного ним університету, він виявляється втягнутим в атмосферу, де панують ідеали тієї компанії, яка є предметом його мрії. З перших днів навчання новоспечений студент готує себе для життя у "отчої" організації. Саме для життя, а не тільки для роботи. Задовго до вступу на роботу такий студент просочується тими моральними цінностями, які панують в "його" фірмі. А там його зустрічають випускники минулих років, які беруть молодих колег під своє заступництво.

    Панування в компанії якогось одного університетського клану часом має негативні для наукового управління виробництвом наслідки, оскільки може поставити під сумнів об'єктивність підходів до вирішення завдань, вихолостити ідею досягнення консенсусу. Зараз багато фірм прагнуть відкривати свої двері для випускників різних університетів.

    Однак крутий перелом сформованої практики набору сполучений із чималими труднощами. Психологія группізма сильна і навряд чи здасть позиції в доступному для  огляду майбутньому. Крім того, вона відповідає системі сеньорізма, яка, як говорилося, є стабільною базою посадового просування, в тому числі і для менеджерів.

    Типова  японська фірма організована у вигляді  піраміди. В її структурі управління виділяють три рівні: 

    а) вища адміністрація;

    б) середня управлінська ланка, яка включає завідувачів

    відділами, секціями, підсекції;

    в) рядові працівники управління.

    Відповідно  до вимог системи сеньорізма випускник  університету може зайняти посаду керівника  підсекції через сім років  після надходження у фірму, тобто  у віці 30 років. У віці 40 років йому дозволяється просунутися до завідувача секцією, 50 років - до завідуючого відділом і далі - до директора.

    Такий порядок просування відповідає ціннісних  орієнтацій японського суспільства  і зберігає за собою домінуюче  положення. Проте в механізмі його функціонування все частіше відбуваються збої. Протиріччя між старшинством як основним критерієм просування і здібностями, знаннями що претендують на цю роль поступово загострюється. Головне обвинувачення, що висувається на адресу системи сеньорізма, полягає в тому, що вона не дає достатнього простору молодим талантам, що обдарована молодь змушена занадто довго чекати своєї черги на висунення і животіти на другорядних посадах. З такими звинуваченнями, проте, виступають переважно представники світу науки, у той час як переважна більшість молодих працівників терпляче чекають своєї години і продовжують скрупульозно виконувати свої обов'язки.

    Розглянемо  як приклад положення завідувачів  секціями, на яких лежить дуже важкий тягар  управлінської роботи.

    Середній  ешелон управління в японських фірмах, куди поряд з завідувачами секціями входять керівники відділів, має  винятково широку зону службової  компетенції, до якої вища адміністрація  втручається лише у досить рідкісних  випадках по-справжньому серйозних зривів. Менеджери середньої ланки, особливо завідувачі секціями, повинні займатися і господарськими, і адміністративними, і соціальними питаннями. Кожен завідувач секцією повинен також встановлювати і підтримувати зв'язки з суміжниками, стежити за розвитком відносин з підрядчиками, вести звітність, складати оперативні прогнози і т. д. 

    Але мова йде не про механічної інтенсифікації, яка, безсумнівно, тільки багаторазово посилила б фрустрацію. Мається на увазі подальше розв'язання ініціативи завідувачів секціями, ослаблення тиску на них зверху, зміцнення їх самостійності, полегшення умов, що сприяють більш повної мобілізації їх творчого потенціалу.

    Чим більш незалежний менеджер, чим більшою  свободою дій він має, чим ширше  надані йому можливості вибору альтернативних рішень, тим менше уваги він приділяє (з точки зору теоретиків наукової організації виробництва) негативних аспектів навколишнього його середовища, навіть якщо ці аспекти превалюють. Така точка зору відображає риси особливого стилю управління, який, на думку багатьох фахівців, заслуговує на право називатися японським. 
 

    2. Фактори, які створюють ілюзію господаря виробництва. 

    Адміністрація японських фірм спонукає своїх працівників  до самостійних дій, тим самим  викликаючи у них відповідні позитивні поведінкові реакції. Це відноситься і до великого й до малого, причому малі, здавалося б незначні, дії нерідко ведуть до перебудови всієї поведінкової психології людини, виробленню "зразкових" навичок трудових дій.

    Тільки  завдяки пануванню корпоративного духу японці змогли створити в фірмах систему "гуртків якості", які залучають робітників у діяльність за підвищення якості продукції, її бездефектність, зниження виробничого травматизму і т. д.

    Більшість японських працівників, майстерно  долучених до ідеалів фірми, переймаються переконанням, що вони є справжніми господарями виробництва. Цю ілюзію допомагає створити та підтримувати цілий ряд факторів, в зону впливу яких працівники потрапляють з першого дня свого перебування у фірмі.

    1. Адаптація. Більшість нових робітників і службовців - новоспечені випускники навчальних закладів - кожен квітня десятками і сотнями вливаються в персонал компанії. Кілька місяців вони групами проходять підготовку за спеціально розробленою даною фірмою програмі. Навчання побудовано так, щоб

    розвинути у них потужний корпоративний  дух і щоб вони вже на етапі  спеціального навчання свідомо брали  участь в обговоренні проблем  і завдань підрозділів, до яких прикріплені.

    До  того ж багато робітники і службовці  протягом кількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми. Спільний дах і стіл - ще один фактор, що стимулює розвиток корпоративного духу у машиністів, електриків, суднобудівників, металургів і конторських службовців фірми.