="justify">      Местной администрации более выгодно использовать частный сектор лишь при определенных условиях:

      - когда задачи можно определить заблаговременно, а работу можно оценить после ее выполнения;

- когда есть конкуренция между подрядчиками;

      - если муниципальную власть больше интересуют результаты, а не средства их достижения.

     Но при этом местные органы власти должны продолжать отвечать за выполнение следующих условий:

• гарантированное предоставление важнейших услуг;
• доступ к услуге всех слоев населения по приемлемой цене;
• справедливость по отношению к различным классам потребителей;
• обеспечение минимальных стандартов качества.

     Муниципальные услуги различаются в зависимости от качества, количества, содержания. Если требования по цене и качеству отсутствуют, частное предприятие постарается получать максимальную прибыль при минимальных затратах и будет предоставлять услугу не во всех районах муниципального образования или только определенным потребителям. Управляемость частных предприятий местной властью ниже, чем муниципальными, что также может статью источником противоречий и кризисов.

    Причины кризиса можно разделить на внешние и внутренние. Внешние связаны, в первую очередь, с цикличностью развития. Внутренние же причины классифицируют по-разному. Оценивая кризис как финансовое явление, связанное с банкротством, называют в качестве его источников следующие:

• серьезное нарушение финансовой устойчивости предприятия, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности;
• существенная несбалансированность в рамках относительно продолжительного периода времени объемов денежных потоков;
• продолжительная неплатежеспособность предприятия, вызванная низкой ликвидностью активов.

    Другие авторы, рассматривая кризис как социально-экономическое явление, в качестве внутренних причин называют: потребности в развитии, ошибки деятельности, несовершенство управления, противоречия интересов, усложнение деятельности и пр. Возможно, что источники кризисов могут содержаться в каждом из элементов внутренней среды предприятия, т. е. в неправильно установленных и необоснованных целях, несовершенной структуре, устаревшей технологии, неквалифицированном персонале, неудовлетворительном разделении труда и пр.

    Основу микросреды муниципального образования, местного бюджета, занятости составляют предприятия, действующие на его территории. Их кризис может быть обусловлен действием внешних факторов, но, вероятнее всего, фактором определяющим устойчивое или неустойчивое развитие организации является состояние менеджмента

    Построение системы антикризисного управления муниципальным хозяйством взаимосвязано с системой муниципального управления в целом, современные инструменты которого направлены на предотвращение и недопущение кризисного состояния муниципального образования. В частности, стратегическое управление позволяет обеспечить устойчивое развитие муниципального образования в условиях нестабильности внешней среды путем мониторинга состояния микро- и макросреды, а также ресурсного анализа внутренней среды. Бюджетирование обеспечивает качественное текущее управление финансовыми ресурсами. Применение защитных механизмов риск-менеджмента - способствуют раннему обнаружению и адаптации даже к слабым сигналам «кризиса».

    Специфические действия в системе антикризисного управления можно представить в виде последовательности шагов, которые по-разному представлены в работах разных авторов. Так, Э.С. Минаев и В. П. Панагушин считают, что антикризисное управление включает:

• анализ внешней среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния;
• предварительную диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;
• комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;
• бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;
• процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением.

    По мнению других авторов, эти этапы можно определить так.

    1.Глубокая финансовая диагностика банкротства.

    2.Определение масштаба угрозы кризисного состояния.

    3.Выявление факторов, определяющих кризисное состояние, оценка внутрисистемной обстановки и внешней среды, которая включает диагностику и проработку путей развития оргструктуры, ее функционально-стоимостной анализ (ФСА) кадрового состава, внутрисистемных технологических и управленческих отношений, систему планов, показателей и учета, прогноза развития.

    4. Выработка концепции и целей - задание параметров желаемого состояния объекта управления или процесса проведения антикризисных процедур.

    5. Определение мер антикризисного управления (кадрового, организационного, маркетингового характера), внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации: смена руководства, комплексные маркетинговые исследования, создание мозгового центра выхода из кризиса, выбор эффективных форм оздоровления (санации), «расшивка» неплатежей, организационные мероприятия, в т. ч. придание статуса антикризисного управляющего специально созданному юридическому лицу или, например, действующему органу исполнительной власти, наделение его кругом прав и обязанностей, формирование управленческих задач, определение сроков, выделение необходимых финансовых ресурсов, подготовка и переподготовка кадров, определение взаимоотношений с консультантами, аудиторами, кредиторами, другими участниками антикризисного процесса.

    6. Составление плана антикризисного управления (в простейшей форме - таблица из трех граф: мероприятие, срок, ответственный; в более сложной форме - построение сетевого, ленточного графиков антикризисных мероприятий) с обязательным указанием количественных результатов каждого временного этапа и возможных альтернатив в зависимости от полученных промежуточных показателей.

    7.Реализация.

    По мнению Ряховской А.Н. антикризисное управление включает следующие мероприятия: диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением

    Обобщая мнения различных авторов, и, используя знания об общих закономерностях построения таких процессов управления, как функции менеджмента, коммуникации и процесс принятия решения, можно предложить следующую схему антикризисного менеджмента 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление персоналом государственного (муниципального) предприятия в условиях кризиса

2.1. Персонал в государственном  (муниципальном) предприятии

    Государственная служба - это особый институт публично-правового регулирования общественных отношений, предназначенный осуществлять деятельность по соблюдению и защите прав и свобод граждан и созданию необходимых условий для их безопасности и достойной жизни. Разумеется, тезис о том, что государственная служба ориентирована на интересы и благополучие общества имеет смысл лишь в том случае, если высшие инстанции государства, его правящая элита соответственно ориентированы на достижение тех же. целей. Другими словами, деятельность аппаратных служб государства в принципе не может не совпадать по своим целям и ориентирам с тем, что думает и чего хочет высшая государственная власть. Если государство, к примеру, является тоталитарным, то никакой государственный служащий не может в своих действиях умело сочетать мораль, право и политику. Следовательно, утверждение о том, что государственный служащий, чиновник является слугой народа, а не своего начальника относится к государству демократического типа.

    В условиях демократического государства  не человек существует для государства, а государство для человека. Именно это является главной отличительной характеристикой государственной службы в системе демократического государства. Другими словами, если государство является демократическим, то и деятельность государственного служащего должна быть по определению адекватна принципам демократии. В этих условиях главными приоритетами государственного служащего являются: и рана и свободы человека и гражданина, равенство всех перед законом; права граждан на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями; гласность в работе.

      В этом плане встает вопрос о критериях  эффективности государственной  службы. Самым эффективным критерием деятельности государственного служащего является ее соответствие жизненным интересам людей, их социальной ориентации⁵.

    Деятельность  по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

    Управление  персоналом - одна из важнейших составных  управленческой деятельности основывается на обобщенном представлении о месте  человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить три основных подхода к управлению: экономический, органический и гуманистический.

    Экономический подход к управлению персоналом дал  начало концепции использования  трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

    В рамках органической парадигмы последовательно  сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный  подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур⁶.

    Состояние работы с персоналом в государственных  и негосударственных организациях сегодня претерпело большие изменения. Изменилась внешняя экономическая  и социальная среда, что требует  новых подходов к оценке потенциальных или наличных работников. Даже если признать действительной иллюзию о наполнении рынка труда большим количеством невостребованных квалифицированных специалистов, необходимо считаться с тем, что не осталось практически ни одного работника, требования к которому не изменились бы или чьи профессиональные параметры остались адекватными с точки зрения кризисных изменений.

    Такие изменения не могут не затрагивать  привычные профессиональные навыки, психологические особенности, мотивацию  персонала, что, в свою очередь, сказывается на выполнении обязанностей. В целом ряде случаев, оставшиеся сотрудники получают не совсем привычные для себя задания и поручения, у них расширяется круг профессиональных обязанностей и ответственность при стабильном или даже пониженном материальном вознаграждении. Возрастают профессиональные ожидания и по отношению к потенциальным работникам. Мы объективно сталкиваемся с качественными изменениями персонала как сохранившегося, так и потенциального. Поэтому объективной реальностью становится усиление роли оценки персонала в процессе, как отбора, так и аттестационных процедур.

    В ситуации, когда резко меняется внешняя  среда (экономическая, социальная, профессиональная), возникают специфические задачи оценки персонала, такие как: выявление и оценка сложившегося уровня профессионализма, установление разницы в необходимом (возникшем) и существующем уровне, оценка доминирующих стилей (стратегий) работы сохранившегося персонала с целью устранения “крена” в какой-либо один стиль, сбалансированности по качественному составу и т.д.