Особенности управления менеджера в кризисной ситуации

              Всякий человек в позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ – сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как   люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

              Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.

Однако это сложно, потому что корпоративная культура – смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для  того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением – во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода  «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

              Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам  понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.

              Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности  компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.

              Определить, какие ценности формируют культуру вашей компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние  люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.

              Хотя есть возможность определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного единства не существует.

Нельзя клонировать успех, сделав в годовом отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.

              Однако теперь стоит более  близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.

                  Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.

                  Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.

                  Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.

                  Уважение людей.  Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.

                  Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.

                  Соревновательность/желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.

                  Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.

                  Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.

                  Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.

                  Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.

                  Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.

                  Доверие.  Вера в то, что другие о вас  думают, что у  компании лучшие намерения.

3.3 Создание поддерживающих ценностей

Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка ценностей не делает их частью корпоративной культуры. Всем  нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством.  «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем  риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.

              Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.

              Для начала все менеджеры должны общаться. Это занятие состоит из двух  действий: слушать и говорить. Многие руководители- ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если  у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

              Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей  на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

              Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует эффективного менеджера? Что еще он делает для  успешного преодаления кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.

      Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.

Хотя «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.

      Никогда не отрывайтесь от внешней среды.

Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того, чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

      Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней.

Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только  в процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть , что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.

      Привлекайте свежие силы.

Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает  организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.

      Поддерживайте энтузиастов.

Ведь они являются ярыми защитниками преобразований. Они верят в конец кризиса. Они могут  быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.

      Развивайте навыки самоконтроля и коррекции.

Понимание стадий прохождения кризиса и основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.

       Таким образом, эти рекомендации расчитанные для менеджеров, стремящихся к конструктивной совместной работе, показывают, что качество деятельности организации в кризисном положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.

Заключение.

      Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются прежде всего на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.

       Положительные человеческие эмоции служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции- это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

       В сегодняшнее время многие менеджеры имеют массу личных и профессиональных недостатков. Никто не идеален.

       Рассмотренные в данной работе стратегии поведения менеджеров  в  условиях кризиса помогают адекватно и обьективно оценить поведение управленцев, вовремя увидеть их персональную проблему. Выбранный менеджером стиль, по моему мнению, гарантирует эффективность действия, только если  определен с учетом следующих факторов.

      Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.

      Способности сотрудников.

      Система ценностей компании.

Если менеджер поймет, что подразумевается под управлением эмоциями- значит, он обнаружит главную движущую силу персонала в борьбе с кризисом. Управление персоналом с точки зрения эффективного менеджмента - это больше, чем закрепление за каждым работником функций и обязанностей или авторитарный стиль руководства. Управленческая команда должна демонстрировать сотрудникам свою искреннюю заинтересованность на каждой стадии преобразований. Добиваться этого необходимо тремя путями.

1.      Наладить всевозможные каналы общения с сотрудниками.

2.      Четко определить новые ценности и быть приверженными им всегда, не смотря на трудности.

3.      Четко ставить цели и тут же вырабатывать конкретные методы их достижения.

Также, следует помнить, что именно в кризисном положении  нужно стараться делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать , что успех зависит от его способности пересмотреть это рискованное решение- и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.

Если менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается  в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана  с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того,  что для организации готовит грядущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.

Библиографический список.

1    Ансофф И. Стратегическое управление./ И.Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 1999г. 230с.

2    Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л.Ланг/ Перевод с немецкого. М., 1990г. 165с.

3    Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 1995г.,128с.

4    Д.Д.Дак. Причины успеха и провала организационных преобразований./Д.Д.Дак. М.: Альпина паблишер,2004г. 380с.

5    Т.Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000г.,415с.

6        Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук/ Перевод с английского, М.,1996г.,!90с.

7        П.Берд. Искусство делигирования./П.Берд.,М.: Проф-медиа, 2003. 300с.

8        А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П.Градов . М.: Экстра М медиа, 1999г.280с.

9        Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства./Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002г. 420с.