Особенности стратегии диверсификации

4. Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия  диверсификации может привести к  приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с  течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При  неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает  вопрос, продолжать работу в этой отрасли  или уйти из нее. Может оказаться  и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием  или становится непривлекательным  для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его  ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки  зрения стратегического соответствия, приводят к конфликтам этических  ценностей.

Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться  максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса  в наилучшее состояние для  продажи. Чем больше бизнесов имеется  в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская  корпорация может выделить бизнес в  отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой  она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская  корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как  правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?". Наоборот, гораздо  правильнее спросить: "Организации  какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая  идея?" Организация, для которой  этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.

При всех стратегических альтернативах  ликвидация — самое неприятное и  болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение  существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь  болезненна. Трудности, связанные с  ликвидацией рабочих мест, закрытием  предприятия и т.д., хотя и не могут  быть уменьшены, но оставляют шансы  на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще  лучше. В безнадежных ситуациях  ранняя ликвидация в большей степени  защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.

5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля

Стратегии перестройки, сокращения и  реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может  быть результатом значительных убытков  в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада  в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или  неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

1.Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся  неблагоприятными из-за того, что  портфель содержит слишком много  медленно растущих, затухающих или  конкурентно слабых бизнесов;

2.Когда один или несколько  основных бизнесов компании стали  жертвой трудного времени; 

3.Когда новый директор-распорядитель  принимает решение об изменении  направления деятельности компании;

4.Во время наплыва новых технологий  и продукции, когда перетряска  портфеля необходима для создания  позиции в потенциально крупной  новой отрасли; 

5.Когда компания имеет уникальную  возможность приобретения столь  крупного бизнеса, что это требует  продажи нескольких старых бизнесов  для финансирования этой покупки; 

6.Когда главные бизнесы портфеля  становятся все менее привлекательными  и это требует перестройки  портфеля для обеспечения долгосрочных  перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в среде  широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и  децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной  конкурентной позиции в небольшом  числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование  инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

6. Стратегии многонациональной диверсификации

Отличительными чертами стратегии  международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой  ситуации от руководства требуются  разработка и реализация значительного  числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с  таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для  данной ситуации. В то же время руководство  диверсифицированных многонациональных  корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и  странам.

Многонациональные корпорации могут  получить конкретное преимущество путем  диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Диверсификация на примере компании ООО «Мобитек»

Выберем для анализа предприятие ООО «Мобитек», действующее в сфере мобильных технологий (предоставление мобильных услуг, обслуживание и ремонт мобильных телефонов, написание программ для мобильных ресурсов, поддержка пользователей и т.д.) организациям и частным лицам. Индустрия мобильных технологий является одной из наиболее динамично развивающихся областей. Деятельность в этой сфере оправдана наличием большого числа заказов, что обусловлено повальной «мобилизацией», а также, при достаточном качестве предоставляемых услуг, дает довольно весомое конкурентное превосходство над другими организациями, ведущими свою деятельность в этой области.

Район охвата предприятия  включает множество точек как  по городу, так и в области. Офис и технический центр располагаются  в довольно отдаленном районе города с затрудненным сообщением посредством  общественного транспорта, однако это  компенсируется выездной работой сотрудников  на стороне клиента.

Рассмотрим основные факторы  внешней среды, которые могут  оказать как положительное, так  и отрицательное воздействие  на развитие предприятия. Перечень угроз  и возможностей представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Возможности и угрозы развития предприятия

Фактор внешней макросреды	Возможности	Угрозы
Экономические	+ Удорожание услуг конкурентов	- Повышение цен на мобильные  составляющие, технику и комплектующие; - Повышение цен на лицензионное  обеспечение
Правове	+ Усиление контроля за контрафактным  моб. обеспечением	- Продвижение незрелых законопроектов  в сфере Моб.Т.
Социальные	+ Увеличение списка клиентов
Технлогические	+ Появление новой аппаратуры  и технологий; + Уменьшение времени создания  заказа и решения проблем	- Нехватка компетенции в новых  бурно развивающихся отраслях

Конкурентная позиция на рынке  анализируется с учетом отраслевой принадлежности предприятия и предполагаемого  района его функционирования. Выделим  основных конкурентов, зашифровав их названия буквами А, Б и В. Проведем оценку их потенциала. Результат представлен в таблице 1.2.

Факторы, определяющие конкурентные позиции	Предприятие	Конкуренты
		А	Б	В
	1. Товары (услуги)
1.1	Качество	4	5	3
1.2	Ассортимент	5	4	5
1.3	Потребительские качества	3	4	3
1.4	Уникальность	4	4	4
1.5	Технико-экономические показатели	4	4	4
1.6	Гарантии	5	5	4
1.7	Надежность	4	5	3
1.8	Уровень послепродажного обслуживания	4	4	4
1.9	Ассортимент сопутствующих услуг	5	5	2
Сумма баллов по группе		38	40	32
	2. Цена
2.1	Прейскурантная цена	5	3	4
2.2	Скидки с цены (наличие, размер, условия)	3	4	4
2.3	Срок платежа	4	5	3
Сумма баллов по группе		12	12	1
	3. Система сбыта
3.1	Интенсивность сбыта	3	5	4
3.2	Степень охвата рынка	4	5	4
3.3	Сроки исполнения заказа	3	4	5
3.4	Система управления запасами	2	4	4
Сумма баллов по группе		12	18	17
	4. Система продвижения
4.1	Реклама для конечных потребителей	2	5	4
4.2	Стимулирование сбыта среди  конечных потребителей	2	4	3
Сумма баллов по группе		4	9	7
Общая сумма баллов		66	79	67