Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

            Для начала все менеджеры  должны общаться. Это занятие состоит  из двух  действий: слушать и говорить. Многие руководители- ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если  у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

            Руководители должны создавать  доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей  на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

            Обсуждение того, как  следует развивать корпоративные  ценности, привело нас к вопросу  эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует  эффективного менеджера? Что еще  он делает для  успешного преодаления  кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.

      Не  превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.

      Хотя  «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять  без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.

      Никогда не отрывайтесь от внешней среды.

      Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком  состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того, чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

      Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь  к ней.

      Встречи и беседы с сотрудниками организации  должны продолжаться не только  в  процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу  интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть , что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.

      Привлекайте свежие силы.

      Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает  организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.

      Поддерживайте энтузиастов.

      Ведь  они являются ярыми защитниками  преобразований. Они верят в конец  кризиса. Они могут  быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.

      Развивайте  навыки самоконтроля и коррекции.

      Понимание стадий прохождения кризиса и  основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.

             Таким образом, эти рекомендации  расчитанные для менеджеров, стремящихся  к конструктивной совместной  работе, показывают, что качество  деятельности организации в кризисном  положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение. 

            Особенности поведения менеджеров  в кризисных ситуациях базируются  прежде всего на изучении внутренней  среды организации, направленном  на уяснение того, какой моральный  дух преобладает в компании.

             Положительные человеческие эмоции  служат основой, на которую  организация опирается в борьбе  с кризисом и которую необходимо  направлять на преобразования. Отрицательные  эмоции- это предмет пристального  внимания руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

             В сегодняшнее время многие  менеджеры имеют массу личных  и профессиональных недостатков.  Никто не идеален. 

             Рассмотренные в данной работе  стратегии поведения менеджеров  в  условиях кризиса помогают  адекватно и обьективно оценить поведение управленцев, вовремя увидеть их персональную проблему. Выбранный менеджером стиль, по моему мнению, гарантирует эффективность действия, только если  определен с учетом следующих факторов.

      Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.

      Способности сотрудников.

      Система ценностей компании.

      Если  менеджер поймет, что подразумевается  под управлением эмоциями- значит, он обнаружит главную движущую силу персонала в борьбе с кризисом. Управление персоналом с точки зрения эффективного менеджмента - это больше, чем закрепление за каждым работником функций и обязанностей или авторитарный стиль руководства. Управленческая команда должна демонстрировать сотрудникам свою искреннюю заинтересованность на каждой стадии преобразований. Добиваться этого необходимо тремя путями.

      Наладить  всевозможные каналы общения с сотрудниками.

      Четко определить новые ценности и быть приверженными им всегда, не смотря на трудности.

      Четко ставить цели и тут же вырабатывать конкретные методы их достижения.

      Также, следует помнить, что именно в  кризисном положении  нужно стараться  делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать , что успех зависит  от его способности пересмотреть это рискованное решение- и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.

      Если  менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается  в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана  с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того,  что для организации готовит грядущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.

 

       Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ И.Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 1999г. 230с.
2. Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л.Ланг/ Перевод с немецкого. М., 1990г. 165с.
3. Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 1995г.,128с.
4. Д.Д.Дак. Причины успеха и провала организационных преобразований./Д.Д.Дак. М.: Альпина паблишер,2004г. 380с.

      5. Т.Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000г.,415с.

      6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук/ Перевод с английского, М.,1996г.,!90с.

        7. П.Берд. Искусство делигирования./П.Берд.,М.: Проф-медиа, 2003. 300с.

       8. А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П.Градов . М.: Экстра М медиа, 1999г.280с.

      9. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства./Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002г. 420с.

      10. Т.Мерриден. Бизнес путь./Т.Мерриден. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003г.

        11. Сейнор Р. Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях: опыт Швейцарии./ Проблемы теории и практики управления. 1994г.

        12. Чумиков А.Н. Управление стрессами./ А.Н.Чумиков, М.: ЭКСМО, 1999г., 230с.

      13. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»№3, 2004г.

        14. Журнал «Эксперт»№12-14, 2004г.

        15. АвдеевВ.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002г. 280с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение№1

      Анкета: «Как Вы оцениваете готовность Вашей  компании к преобразованиям?»

По десяти бальной шкале (от 1 до 10) оцените  готовность Вашей компании к преобразованиям. Если есть возможность, попросите кого-нибудь из подчиненных или коллег также заполнить эту анкету.

      В компании в целом недовольны сложившейся  ситуацией?

      Давят ли на компанию внешние и внутренние силы?

      Есть  ли общие ценности, цели, надежды в компании?

      Есть  ли в компании надежные структуры, способные  эффективно поддержать преобразования?

      У компании правильный набор навыков  и производственного опыта?

      Находится ли руководство на должном уровне качества?

      Поощряет  ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований?

      Есть  ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения?

      Чем больше набрано количество баллов по каждому из вопросов, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Объективность оценок достигается путем сравнения своих результатов с результатами других респондентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение№2.

      Результаты  опроса менеджеров Micro Switch о текущем  положении дел.

      Если  оценить по десяти балльной шкале, то нашему отделу маркетинга больше двух баллов не набрать.

      По  общему мнению, наши территориальные  торговые представители не выполняют  своей задачи- они не знают продукции, они продают ее не тем потребителям.

      Наши  компьютерные ресурсы не обеспечивают в полной мере потребности бизнеса, финансовая система не дает точной информации по себестоимости, ни одну из действующих систем нельзя назвать гибкой и способной приспосабливаться к развивающемуся бизнесу.

      Утвержденные  проекты не получают требуемой поддержки, неудивительно, что они проваливаются.

      Ориентировка  на краткосрочные цели(прибыль) привела  к устареванию производственных процессов.

      Наши  сотрудники деморализованы как никогда, веры в нашу долгосрочную стратегию  нет; мы не верим нашему руководству; мы перегружены неприоритетными “срочными задачами” и дезориентированы…

      Наше  управление – это “конец света”…Мы  почти потеряли коллективную уверенность.

      Это место напоминает мне шестидесятые годы…