Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

             Разрабатывая план выхода из кризиса, необходимо определить, какие убеждения и модели поведения, преобладающие в организации, не дают осуществлять новую стратегию.

             Ярким примером может послужить  попытка Merrill Linch&Co войти в мир онлайновой торговли. Вице-председатель Джон Стефанс поначалу яро противился онлайновой торговле; со всей очевидностью он руководствовался принципами своей личной культуры, которая отставала от действительности. Однако меньше чем через год Merrill Linch&Co обьявила о начале онлайновых операций с ценными бумагами. По-видимому,.из культуры оцепенения руководителей вывели их собственные дети. Председатель Дейвид Комански, которому было тогда шестьдесят лет, вдруг узнал, что его взрослые давным-давно делают покупки в онлайновых магазинах.1 июня 1999 года  газета The Wall Street Journal сообщила об изменении политики        Merrill Linch&Co: “Не часто в истории обстоятельства вынуждают лидера отрасли выполнить команду “кругом” и практически в течении суток перейти на современную модель бизнеса.” По всем признакам, Merrill Linch&Co успешно преодолела отставание культуры. В марте 2000 года торговая площадка  Merrill Linch Direct была удостоена четырех звезд в обзоре онлайновых брокеров, опубликованном в издании Barron’s.

             Еще один яркий пример представляет General Electric. Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них , конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к “соображающим в интернете” людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо.

             Для решения этой проблемы Уэлч придумал программу “обратного наставничества”. Он заставил шестьсот руководителей высшего звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.

             Эти примеры, как и множество  других, показывают, что ситуация  требует принятия решительных  мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии. 

      2.3 Информирование и  использование символов  на этапе подготовке  в компании Micro Switch.

             Успех развития у персонала  потребности в изменениях, на  мой взгляд, во многом от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком кризисе, как это было с журналом Reader’s Digest, когда  его  в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня. Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 миллионов долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Для ветеранов Reader’s Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщенности к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток прошлых лет. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о “конце прежней жизни”.

             В компании Micro Switch руководители  поступили не так радикально, но тоже эффективно. Когда команда руководителей  оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников и не подозревает о застое. Поэтому менеджеры опасались последствий преждевременного объявления своих намерений.Их беспокоило то, что работники, включившись в программу преобразований, могут не выдержать навалившихся испытаний. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch в компанию, готовую конкурировать в двадцать первом веке. Уже то, что пятнадцать процентов рабочих не умели читать и не знали основ математики, говорило о многом. Как,  спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?

              В результате Рей Альварес  и его команда решили не  оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:

      повышение общего образовательного уровня всего  персонала;

        провышение базового профессионального  уровня рабочих.

      Консолидация  видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распростронять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

        Компания находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.

        Вашей вины в сложившимся положении  нет; у нас есть выдающиеся  личности,    которые помогут  Micro Switch победить.

        Ваша судьба для компании небезразлична.

        Ввиду разнородности состава  рабочих в компании(ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.

        Он обрисовал, как легко и  просто преуспевающая компания  может сойти с дистанции, если  перестанет ориентироваться в  окружающей ее обстановке и  не будет реагировать на внешние  факторы, в число которых входят  и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. «Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер, - говорил он, - Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

        Использование символов следует  применять также при информировании  о текущих делах. На мой взгляд, желательно информировать людей  до попадания новостей в средства  массовой информации. Простых рабочих  точно не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории  с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность.

                Особенно важно заранее предупредить  людей о том, что будет предпринято  и когда, в обстановке неопределенности.

             В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих./ 18, с.192  / Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.

              Тем не менее, проанализировав  практику бизнеса, можно сказать,  что руководители зачастую слишком  поглощены проблемами управления  бизнесом, чтобы осознать важность  общения. Они говорят слишком  мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д.Д.Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете». 

      2.4 Формирование убеждений  на фазе реализации  в компании Philips в России.

              В период кризиса, на начальном  этапе освоения российского рынка,  компания претерпела несколько  неудач и была неконкурентоспособной/17,20,21/, генеральный директор Philips по России  и Беларусии Тон ван Молл  решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен- заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.

              Внимание было сосредоточено  на решении одной ключевой  для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего  восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.

             Сразу же после посещения заводов  Молл начал обсуждать со своими  заместителями возможности улучшения  показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы  улучшить показатель, ничего не  происходило. Отталкиваясь от  постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода  постоянным комитетом  и фактической командой по управлению проектом.

             Каждому было предложено разработать   собственный план, создать свою  небольшую команду  и делать  все необходимое для того, чтобы  улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”

             Еженедельный анализ достижений  в присутствии коллег был новой  не слишком приятной практикой  для участников команды.

             На одном из первых заседаний  генеральный директор обьявил,  что планирует встретиться с  рядом поставщиков и попросить  поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав , что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшимся споре  его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации- “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.

             Постепенно  тон совещаний терял  напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер  следил за ОТД , сотрудники  стали уделять внимание этому  вопросу. Мне кажется, в состояни  кризиса особенно важно- уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия  на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.

             И решения нашлись. Одна из  выдвинутых идей- впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам  еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.

             Другая идея заключалась в  подготовке ежедневных отчетов,  в которых бы отражался не  только дневной показатель ОТД,  нои нарушения графика. Это  позволило бы локально выяснять  причины отставания, сбоев.

             Третье нововведение состояло  в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленнуму сроку.