Особенности организации управления в зарубежных фирмах

Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности  работника, находятся в тесной связи  с выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту, работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу, и дважды в год премии. Герчикова И.Н

Итак, из всего вышесказанного можно  сделать вывод, что американские компании полагаются на принцип «правильный  человек в нужном месте = успех  компании». Отсюда прослеживается узкая  специализация рабочих, их непричастность к принятию важных для фирмы решений. Огромное влияние на деятельность американских компаний оказывают профсоюзы. Они  заставляют начальство реально оценивать  труд каждого работника, платить  работникам, исходя из их заслуг и количества выполненной работы. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так  называемая концепция «делать с  первого раза»). В соответствии с  этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ производственного  рабочего.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по использованию элементов западного  менеджмента в российских условиях.

3.1.Проблема выбора  модели управления.

На данный момент  можно  выделить  две  тенденции.  Часть  фирм,  как правило, крупные компании, придерживаются  американской  модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не  так  много крупных компаний, изначально построенных на российском  капитале.  Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному  образцу не в самом лучшем смысле  этого  слова.  Известно,  что  в  России  в  таких компаниях  эксплуатация  работников  значительно  более   жесткая,   чем   в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них  меньше. 

Таким образом, в этих фирмах реализуется американская  модель  управления:  каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное  рабочее место. В таких фирмах работник  может  быстро  сделать  карьеру,  однако  он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через  некоторый  промежуток времени. Отсутствие стабильности  может  отрицательно  влиять  на  мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один  работник  часто  вынужден  выполнять  множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь  не  идет  о какой - либо модели управления. Существующая  ситуация  весьма  далека  от  японской модели,  хотя  отдельные  элементы  присутствуют   –медленное   продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как  и в крупных  компаниях.  Руководство  мелких  фирм  часто  пытается  формально использовать  элементы  американской  модели   управления   (жесткий   отбор потенциальных работников по ряду существенно  завышенных  критериев).  Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать  небольшим фирмам  использовать  в  своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако,  в  современных условиях немногие фирмы способны реально  следовать  подобной  рекомендации. Многие  элементы  этой  модели  зависят  от  законодательной   базы   и   от общеэкономической ситуации в стране.

3.2. Рекомендации  по выбору организационной структуры

Интересен   западный   опыт   применения   разновидностей    линейно-функциональной   организационной   структуры(Линейно-функциональная форма связи  в  структуре  управления  требует создания специальных советов,  коллегий,  в  которых  линейные  руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут  согласовывать свои  действия  и  решения.  Но  линейно-функциональной  структуре   присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное  расширение  аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов  на управление и т.д. Линейно-функциональные  связи   в   структуре   управления   особенно эффективны при  решении  повторяющихся,  неизменных  в  течение  длительного времени  задач.  Они  обеспечивают  максимальную  стабильность  организации, создают  наиболее  благоприятную   основу   для   формальной   регламентации полномочий,  ответственности  и   характера   взаимодействия   руководителей подразделений  и   отдельных   работников.   Однако   линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью  при возникновении новых  задач.  Они  затрудняют  межфункциональную  координацию деятельности  по  внедрению  новых  программ. Простую  линейно-функциональную  организационную  структуру  называют также традиционной). На   крупных    предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру (Дивизиональная  организация возникает   тогда,   когда   за   основу разделения берется какой-либо конечный результат: продукт,  потребитель  или рынок.   Поэтому   данная   структура   широко   используется   в    условия многопродуктового  производства  или в многонациональных компаниях,   где территориальная  разобщенность   вынуждает   автономизировать   региональные отделения. Также  широко  она  используется  в  построении  государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональная  структура имеет большие преимущества  в различных отраслях промышленности.  Особенно  эффективна  она  там,  где  производство слабо  подвержено  колебаниям  рыночной  конъюнктуры  и  мало   зависит   от технологических нововведений. Недостатком дивизиональной структуры является  «укорачивание»  целей внутри  производственных  отделений,  возникающее  из-за   быстрого   метода обратной  связи  в  виде  денежной  компенсации  и  системы  бонусов.   Рост управленческого аппарата за счет отделений  увеличивает  накладные  расходы.).

Матричная структура (Цель программно-целевой структуры – устранение проблем, повторяющихся в процессе координации деятельности функциональных звеньев (органов). Матричная   структура   не   отрицает    линейно-функциональную,    а сосуществует с ней. Для этого в  аппарате  управления  временно  назначается ответственный руководитель, создается координирующий  орган,  работающий  по определенной программе. Задача органа – обеспечение в короткий срок  решения конкретно  поставленной  задачи,  проблемы  путем  рациональной  координации деятельности соответствующих функциональных отделов. В координирующий  орган направляются специалисты из разных функциональных отделов. После  достижения цели и  окончания  работы  по  специальной  программе  координирующий  орган расформировывается,  а   его   работники   возвращаются   в   функциональные подразделения, в которых работали ранее. Программно-целевое управление позволяет обеспечить больший динамизм и адаптируемость   организационной   структуры   управления   к   потребностям производства и управления. Матричная структура предусматривает, что ей приходится иметь  дело  с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в  существовавших

до  нее   организационных   системах) используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих  разработку  масштабных  проектов,  неоднородных   по   своей природе.  Например,   она   может   применяться   в   крупных   строительных организациях,  в  производственных  организациях,  в   которых   нет   узкой специализации  по  продукту  или  по   потребителю.    Иногда   целесообразно использовать отдельные элементы матричной  структуры  –  автономные  группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта,  сохраняя в целом свою прежнюю  структуру.  На  небольших  предприятиях  использование матричной  организационной  структуры  затруднено  из-за  высоких  накладных расходов.

  Организационная  структура  предприятия   не   является   постоянной. Руководство  фирмы  должно  периодически   проводить   анализ   существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего  применения.  На протяжении жизненного цикла фирмы организационная структура может  несколько раз  быть  изменена.  Общей  закономерностью  является  переход  от  простых структур к более сложным.

Рациональная организационная  структура  является  одним  из  основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней  целей и задач. Такая структура позволяет избежать  завышения  расходов  на  оплату труда,  тем  самым,  помогая  снизить  себестоимость  продукции  и  получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной  организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников,  осознание работниками  ответственности  за  порученное  им  дело,  и,  таким  образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

 

 

Заключение

Проблема использования  опыта,  накопленного  зарубежными  фирмами  в области менеджмента, в последние годы стала особенно  актуальной.  В  России традиционно  ведутся  споры,  использовать  ли  ей  опыт  Запада  или   идти собственным  путем.  Однозначного  ответа  на  этот  вопрос  не  существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что  западный  опыт  управления необходимо  тщательно  изучать.  Без  понимания   результатов,   накопленных зарубежными  специалистами  в  области   управления,   невозможно   создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и  его  также  не стоит  забывать.  Однако,  этот  опыт  несколько  специфичен  ввиду   особых экономических  условий,  в  которых  долгие   годы   находились   российские руководители,  поэтому  нельзя  слепо   применять   накопленные   знания   в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой  экономики в целом. Именно они определяют  общие  направления  мирового  экономического развития. Поэтому для  того  чтобы  понять  закономерности  этого  развития, необходимо   изучение   деятельности   транснациональных    корпораций.    В современных  условиях  практически  невозможно  решить  некоторые  проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к  информационным технологиям. Информация является основным  товаром  на  мировом  рынке.  Все стадии производственного процесса по большей части сводятся  к  получению  и обработке  информации.  Информационные  потоки   также   легче   отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

  В данной курсовой работе рассмотрены  отдельные  элементы  управления фирмой,  используемые  на  Западе.  В  рамках  курсовой  работы   невозможно рассмотреть  все  заслуживающие  внимания  вопросы,  поэтому  автором   были отобраны лишь некоторые, показавшиеся особенно важными.

К сожалению, остался без  внимания  вопрос  мотивации  работников.  На Западе широко распространено понятие миссии фирмы. Каждый работник  осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад  в  нее  с  деятельностью  фирмы  в целом. Однако, тема мотивации достаточно  широка  и могла бы  заслуживать отдельной темы.

В работе разобраны проблемы налаживания на предприятии управленческих функций планирования и  контроля.  Тема  рассмотрена  с  практической  точки зрения применения в российских условиях.

Были рассмотрены японские и американские методы управления организацией, а также анализ этих методов. Ведь планирование организации прямо  зависит от методов и стратегии  управления, именно поэтому я включил  в эту работу данную главу. А, так  как в первой части рассматривается  планирование в США и Японии, то и методы управления организацией рассматриваются  на примере этих стран.

Изучение эффективных приемов  в управлении персоналом дает нам  широкую возможность их применения, при условии их адаптации к  специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих двух моделей  представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

 

Список используемой литературы

1. Адамс, Джон Р. и Мартин, М. Дин. Профессиональное управление проектами: Практические указания. - Дэйтон, Огайо: Universal Technology Corporation, 1987.

2. Алешин А. В. Управление рисками совместных проектов зарубежной   кооперации в России - М., 2001.

3. Арчибальд, Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - Нью-Йорк: John Wiley, 1976.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов.  –М.: Высшая школа, 1994.

5.Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в  современной

   экономике. / «Менеджмент  в России и за рубежом» №2, 1998.

6.Владимирова   И.Г.   Организационные   формы   международного   бизнеса: российская практика. / « Менеджмент в России и за рубежом» №1, 1998.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити 2001.

8.Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента.  СПб:  Издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.

9. Сабат Энн Мэри. Бизнес-Этикет. М.: «ФАИР», 2000

10.Семенов А.К., Набоков В.И. - Основы менеджмента: учебник. М.: Издательский дом Дашков и К, 2003

11. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских  корпорациях.  – М.:Экономика, 1990.

12. http://socioline.ru/node/833

13.  http://revolution.allbest.ru/marketing/00008562_0.html

14. http://www.bizbook.ru/book.html?id=409

15. http://www.rostiks.ru/