Основы управления персоналом и личный вклад руководителя

     - профессионально - квалифицированого деления рабочих, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

     - требования к должностным и  рабочим местам, записанных в  должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные  организационные технические процессы  с выделением требованием по  профессиональному - квалификационному составу исполнителей.

     Задача  определения количественной потребности в персонале сводиться как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В управленческой теории и практике при определении количественной потребности в персонале применяются следующие методы:

     - метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса;

     - метод расчета по нормам обслуживания;

     - метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

     Прогнозирование потребностей в персонале организации  ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенисенее сегодняшнего положения фирмы в будущее).

     Один  из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени) Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: ПК= (Qi · ti / НРВ · 60) · ПВ ,

     где Qi -количество рабочих операций в плановом периоде;

     ti -затраты времени на единицу продукции, мин;

     НРВ -нормативное (тарифное) рабочее время  планового периода, ч;

     ПВ  – потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

 

      2.1.3.Методы поиска  персонала

     Когда организации принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известит будущих работников об имеющих рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

     Есть  два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Если среди кандидатов внутри компании не находиться достойный занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям п.\ - партнерам и пр.

     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличение производственного травматизма и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребности организации  во временном найме существует система  кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующим продвижении по службе. Временного работника можно принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

     2.1.4.Способы  оценки персонала  и прием на работу

     Оценка  персонала - это целенаправленный процесс  установления соответствия деловых  и личных качеств личности требованиям  должности или рабочего места. Основным фактором в пользу решение о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т. д.). Итоги собеседования могут быть основаны в большой степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

     Ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при провидении отборочного собеседования:

     -«проекция»- приписывание оцениваемому собственных  чувств и мыслей;

     -«эхо»  - перенесение успеха кандидата  в какой-либо сфере деятельности  на другую профессиональную сферу,  в которой он еще не имеет  опыта работы;

     - «атрибуция» - подсознательное приписывание  кандидату характеристик, подмеченных  у другово человека;

     - «по контрасту»- определение качеств  собеседника на основе сравнения  его предыдущими кандидатами;

     -«с  первого взгляда» - уверенность в  том, что первое впечатление  всегда верное.

     Предварительное собеседование с кандидатом в  крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руководитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающее окончательное решение о приеме.

     Последующую оценку претендента можно проводить  различными методами, которые объединяются в три группы: -1 прогностический  метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

     2 практический метод, когда проверяется  пригодность работника к выполнению  служебных обязанностей на основе результатов ее практической работы (для этого используются техника пробных перемещений);

     3 имитационный метод, когда претенденту  предлагается решать конкретную  ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

     Типичный  процесс принятия решения по обору  персонала: Отбор кандидатов на занятые  должности, предварительная отборочная беседа, заполнения бланка заявления  и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложение о приеме, процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракт).

     Термин  «контракт» означает юридический оформленный  договор между двумя сторонами, который включает в себя следующие  сведения:

     - имена сторон (работодатель и  работник);

     - наименования работы;

     - дата начала работы (и дата  окончания срока действия контракта,  если данный контракт заключается на определенный срок);

     - тарифная ставка или указание  способа расчета зарплаты;

     - периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

     - обычное рабочее время или иной порядок работы;

     - праздничные дни и их оплата;

     - правила оформления отпусков  в связи заболеваниям и несчастным  случаем и их оплата;

     - схема расчета пенсии и указание  о том, распространяется или  не распостраниеться на работника  государственная система пенсионного  страхования;

     - процедура подачи жалоб;

     - срок, за которое работник должен  получить уведомление или подать  заявление о прекращении работы  до ее фактического прекращения.

     Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам. 

     2.1.5.Повышение квалификации персонала

     Профессиональная  деятельность рассматривается как  способ социально- экономического и  духовного взаимодействия индивидуума  и трудового коллектива. Профессионализм- это синоним компетентности, обладания  способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Организации имеют постоянную потребность повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако это недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки и переподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во– первых, когда человек поступает в организацию. Во- вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В – третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

     Конечная  цель обучения заключается в обеспечении  своей организации достаточным  количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижений целей организации. 

     2.2. Руководство в  организации 

     Руководитель- это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет  своими подчиненными. Его цель –  влиять на других таким образом, чтобы  они выполняли работу подручную организации. Всю работу можно разделить на две части¹: уравление деятельность фирмы; управление людьми (персоналом). Руководитель должен иметь:

     - широкое общее представление  о положении дел за пределами  своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможности их использования;

     - чуткость к ситуациям внутри  и вне фирмы; 

     - творческий подход и умение  мотивировать действия, решения  свои и персонала;

     - желание и способность сотрудничать;

     - понимание результатов, умение  планировать и выполнять планы;

     - способность идти на риск и принимать решения;

     - готовность дать оценку полученным  результатом определить программу  фирмы и ее персонала.

     В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный опыт план работы, четко планировать действие подчиненных, делегировать им необходимые права и 0обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовка заместителя), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, решать конфликты и т. д.

     Без нужных людей ни одна организация  не может достичь своих целей  и выжить. Несомено, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Зачастую «менеджмент» трактуется как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека».

     приложение (табл. .2.)

 

      Заключение 

     Любая наука базируется на использовании  исторического опыта. Изучение уроков истории позволяет избежать противоречивых ошибок отличающихся на ранних стадиях развития науки.