Основные проблемы современного менеджмента

3. Низкая культура  российского менеджмента, поддержание устаревших и признанных недействительными методов управления предприятием.

Современный менеджер часто  вступает в конфликт с собственником  компании. Кажется, что сиюминутная  прибыль важнее стратегического  планирования. Эксперты относят это  на счет общую невысокую культуру управления в России. За рубежом  такая ситуация невозможна по определению. Там выбор менеджера – сложная  процедура с целью оценки его  стратегической культуры. Он проходит многоуровневое собеседование, встречается  с сотрудниками компании смежных  направлений, с руководством.

Процесс переноса зарубежного  опыта на российскую практику идет уже давно, но чаще всего он выливается в простое "копирование" схемы  работы западных компаний, что далеко не всегда приемлемо в российских условиях и, как правило, не приводит к положительным результатам.  В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента: "предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни" (2000 г).

Нельзя не согласиться  в общем с оценкой уровня развития российского менеджмента. Вот почему так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров, в нашей стране. С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

• Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;
• Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция  технологической базы менеджмента, которая произошла за последние  годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные  программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного  менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней  формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения  в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового  взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики  заметно повлиял на форму, техническую  сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского  менеджмента.

• Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Современный российский менеджмент больше ориентируется на то, что  наша страна взяла курс на проведение рыночных реформ, обеспечивающих свободу  и благосостояние граждан, экономическое  возрождение государства, прирост  важнейших технико-экономических  показателей. Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) российские компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами. Это особенность среднего бизнеса России. Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу – стратегу.

Российский менеджмент должен учитывать объективные потребности  реформируемой экономики, общества в целом; а также главные, ключевые моменты, применение которых при  построении новой системы управления дает желаемый результат окончательного перехода к рыночной экономике и  осуществление его с наименьшими  потерями для общества в целом  и каждого гражданина в отдельности.

4. Дисбаланс ответственности  и полномочий, постановка заведомо  невыполнимых задач.

Ответственность – волевое  личностное качество, проявляющееся  в осуществлении контроля за деятельностью  человека. Различают внешние формы, обеспечивающие возложение ответственности (подотчетность, наказуемость и т.д.), и внутренние формы саморегуляции (чувство ответственности, чувство  долга).

Полномочия - права юридического или физического лица на совершение хозяйственных операций, а также на представительские функции, зафиксированные законодательно или нотариально. Возможна ситуация передачи, делегирования полномочий, что подтверждает официально переданные данному лицу от имени другого лица или органа права, дающие ему основания осуществлять определенные действия.

Классическое противостояние процессного и функционального  подходов к построению организационных  структур часто приводит к тому, что тесно взаимосвязанные между  собой функции и процессы относятся  к сфере ответственности разных подразделений.

Заблуждением является распространенное мнение, что организационная структура  может существовать сама по себе. На самом деле для эффективной работы даже грамотно выстроенной структуры  необходимо ее подкрепление в виде регламентирующей документации — описания организационной структуры, положений о подразделениях и должностных инструкций. Эти документы не только описывают основные функции, компетенции, права и обязанности подразделений и каждого отдельного сотрудника, но и четко определяют зоны ответственности каждой структурной единицы и указывают на пересечение функций и взаимодействие как между отделами и департаментами, так и между сотрудниками компании. Если ответственность не четко распределена между подразделениями и сотрудниками, более активные сотрудники компании могут брать на себя большее количество функций, чем это необходимо для рациональной организации работы. В свою очередь менее активные и менее инициативные могут быть заняты лишь наполовину своих потенциальных возможностей и не выполнять предписанные им функции.

Эффективность управленческого  процесса в значительной степени  определяется распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т. е. соотношением централизации и децентрализации  в управлении. Централизация — это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Эти понятия выражают разную степень распределения власти, ответственности и контроля по «вертикали» управления.

Постановка невыполнимых задач может отбить охоту работать у любого сотрудника. Если поставить невыполнимую задачу, то сотрудники просто будут думать, что неважно как они быстро будут работать все равно, цели не достигнут.

5. Отсутствие социальной  ответственности. Увеличение прибыли  – первостепенная задача, цели  достижения не важны. Как следствие,  закупка некачественного товара, предоставление некачественных  услуг.

Прежде всего, хотелось бы отметить, что пока всерьез о политике социальной ответственности и стратегии  участия в жизни общества задумываются преимущественно крупные общенациональные компании и подразделения международных компаний. Средний бизнес, за редким исключением, работает «по старинке», ведя бизнес, как придется и, занимаясь разовой благотворительностью.

Российский бизнес, с одной  стороны, стремится к выработке  индивидуальных и общих подходов к социальной ответственности, внедрить в практику международные принципы прозрачности, экологической безопасности, трудовых отношений, поддержки общества. С другой стороны, он вынужден содержать  разваливающиеся социальные учреждения на территориях, сохранять большое  количество «советских» льгот для  персонала, отбиваться от «благотворительного  рэкета» местных властей. В этой ситуации выходом может являться разработка таких подходов к социальной ответственности компаний, которые  были бы основаны на общепринятых международных  принципах социальной ответственности, но с другой стороны, предлагали бы формы осуществления политики социальной ответственности с учетом особенностей России.

6. Проблема неэффективного  управления финансовыми ресурсами.

Особенно проявила свою актуальность в условиях экономического кризиса. Интересно то, что основная проблема экономических преобразований в современный период состоит в ограниченности внутренних государственных накоплений и неспособности частных инвесторов компенсировать недостаток капиталовложений для преодоления кризисной ситуации.

Признаки отсутствия системы управления финансами

• Денег не хватает на покрытие долгов. Компания вынуждена влезать в новые долги, чтобы покрыть предыдущие. Она не может остановить свою работу, так как долги, которые уже есть, раздавят её.
• У фирмы есть цели, но нет денег на их достижение, так как текущие затраты возникают вновь. Планировать получается только затраты и выплаты по долгам.
• Вы не можете доверить никому распределение платежей, могут ошибиться, и вы рухните в финансовую пропасть. Одновременно накатывают все обязательства, нужно платить и за товар и заработную плату.
• Заработная плата сотрудников является затратой, с которой каждый раз что-то хочется сделать - уменьшить, увеличить, не платить и т. д. Нет единой системы, которую не надо пересматривать каждый день. Иногда это заменяют словами - «мотивация персонала» и пытаются менять исходя из изменений условий жизни. Заработная плата должна мотивировать персонал.
• Вы тратите время на распределение платежей, а на планирование дохода не остается времени.
• В бизнесе вы проигрываете из-за высокой себестоимости производства, а денег на обновление устаревшего оборудования уже нет.

7. Налоговая система  и политика ценообразования.

Существует необходимость  пересмотра налоговых ставок и создание ясной политики ценообразования.

Каждая фирма должна иметь  четкую, упорядоченную методику установления исходной цены на свою продукцию. Отсутствие четко определенной ценовой политики вызывает неопределенность в принятии решений в этой области различными службами предприятия, может привести к несогласованности этих решений. В результате позиции предприятия  на рынке становятся более слабыми, предприятие несет потери в выручке  и прибыли.

Процесс ценообразования  на предприятии можно представить  следующими основными этапами:

• постановка цели (задачи) ценообразования;
• определение уровня спроса на данный вид продукции;
• оценка издержек производства и степени регулирования цен на продукцию;
• анализ цен и товаров конкурентов;
• выбор метода ценообразования;
• расчет исходной цены изделия;
• учет влияния на цену изделия дополнительных факторов;
• установление окончательной цены.

Важным для предприятия  является учет фактора государственного регулирования цен. Государство  посредством активной ценовой политики может сделать прибыльным для  производителей бизнес, не являющийся выгодным для чисто рыночного  хозяйствования (долгосрочные научно-технические  разработки, ВПК, транспорт, связь, городское  хозяйство и т.д.). Это осуществляется как через различные виды договорных цен, так и через государственные  заказы и закупки.

Максимальная цена товара определяется спросом, минимальная  — издержками производства. Но значительное влияние на цену товара оказывают  цены и качество товаров конкурентов. С этой целью могут осуществляться сравнительные покупки, на основе анализа  которых делается заключение о качестве и цене продукции конкурентов.

В условиях конкуренции предприниматели  при реализации своей продукции  стремятся найти так называемую оптимальную цену товара. Реальная цена товара определяется на рынке  на основе сопоставления спроса и  предложения. Важно, чтобы оптимальная  цена, рассчитанная предприятием, стремилась к уровню реальной цены.

8. Использование устаревшего оборудования и технологий.

Оборудование играет важную роль в успешности деятельности предприятия. Старое изжившее себя оборудование тянет  предприятие назад, не дает возможности  ему планомерно развиваться. В нашей стране на многих предприятиях еще используется старое оборудование, многие станки и установки уже давно морально и физически изношены. Проблему устаревшего оборудования необходимо решать как можно скорее. Чем быстрее она будет решена, тем раньше предприятие сможет улучшить свои позиции и показатели по многим направлениям. Современное оборудование позволит выпускать качественную продукцию с наименьшими затратами.

Новая техника, прогрессивная  технология позволяют поднять производительность труда, качество выпускаемой продукции  на более высокий уровень.

Показателями экономической  эффективности новой техники  и технологии являются: срок окупаемости  капитальных затрат на новую технику  и коэффициент эффективности  затрат на новую технику, т. е. показатель, обратный сроку окупаемости.

9. Проблема соответствия  между менеджментом и менталитетом.

Важно отметить то, что между этими двумя элементами существует некоторая взаимосвязь. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной системной иерархичности или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он управляет своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Как следствие мы можем сделать вывод о том, что управление есть форма выражения ментальности.