Основные принципы подбора и расстановки кадров

Содержание  этого этапа во многом зависит  от традиции, культуры организации, а  также характера должности, на которую  подбирается кандидат.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что  с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;
• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;
• улучшение морально-психологического климата коллектива;
• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто  допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации:

1. Предварительный отбор

2. Анкетирование
3. Тестирование как способ отбора претендента
4. Экспертиза почерка
5. Самооценка кандидата
6. Собеседование
7. Оценка кандидата

 

Выбор кандидата и предложение

 

    На  основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.  Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

    Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

    Еще один очень важный момент – организация  должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс  должны быть вовлечены все имеющиеся  в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе “продажи” предложения кандидату.

    В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен  по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

    Выводы: Здесь когда персонал (работники) приходят чтобы устроится на работу, специалисты по организация набора и расстановки кадров рассмотрят их документы, т.е анкетные данные. Если фабрике нуждается в таких категория работников то после собеседование с руководителям фабрики его принимают на работу, а если фабрика не нуждается на работников то они хранят все его данные и потом тогда когда проявляется спрос на работники, то специалисты ему предупреждают чтобы он пришел и после собеседование или испытание его принимают на работы на соответствующий должность. 

 
 

   Глава 3 Организация набора и расстановки кадров на примере ОАО «ШИРИН»

   3.1.Краткая характеристика и организационная структура управления ОАО «ШИРИН»

    Фабрика «ШИРИН» введена в эксплуатацию в 1964 году, была рассчитана на мощность 18тыс. тонн в год. В настоящее время часть оборудования законсервирована и утвержденная мощность составляет 2 тыс. тонн в год.

    В 1991 году фабрика преобразована в  Народное предприятие с коллективной собственностью, а 2001году преобразована в ОАО «ШИРИН».

    Фабрика специализируется по выпуску карамели, конфет, ириса, драже 

    В состав фабрики входят производственный корпус общей площадью 3442 м², вспомогательные цеха и складское хозяйства. Производственный корпус включает карамельный, ирисный, бисквитный, конфетный и шоколадный цеха. Вспомогательные цеха механическая мастерская, электроцех, столярная мастерская, холодильно-компрессорный цех, гараж. Обеспечение электроэнергией от городских электросетей, водой от горводопровода, газом от сетей горгаза, паром от собственного электропарогенератора.

        Технологическое оборудование, в основном отечественного производства и фирмы «Нагема» (Германия). Износ составляет в среднем от 20-50%.

    Сырьё на 80% заводится из стран СНГ. Сбыт готовой продукции внутри республики. Средне – списочная численность 404чел., постоянно работающих 150 чел.

     Главные специалисты с высшим образованием по соответствующему профилю работы. Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

     ▪ Стратегическое планирование.

     Планирование  деятельности ОАО «ШИРИН» осуществляется путем составления бизнес-плана. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В них формулируются основные задачи на установленный период. ОАО «ШИРИН» выбрало для дальнейшего развития стратегию роста, предприятие расширит ассортимент и улучшит качество продукции и расширить сегмент на уже существующих рынках и регионов, повысить производительность труда, эффективность производства. Осуществление данной стратегии начнется с перевооружения основного оборудования предприятия.

     Миссия  ОАО «ШИРИН» заключается в создании объективных условий для роста уровня среднедушевого потребления отечественных кондитерских изделий высокого качества и широкого ассортимента населением Республики.

     Цель ОАО «ШИРИН»: техническое перевооружение оставшейся части производства, а также объектов производственной инфраструктуры, действующей кондитерской фабрики. После модернизации предприятие преследует цель:

     1. Увеличить долю рынка в Республике 

     2. Увеличить производительность производства фабрики в современной упаковке и по доступным ценам

     3. Увеличить выпуск шоколадной  продукции. Увеличить ассортимент  выпускаемой шоколадной продукции.

      4. Повысить качество  конфет.

      5. Обеспечить местное население  свежепроизведенным шоколадным  товаром 

     6. На потребительском рынке Республики  Таджикистан также за пределами республики занять нишу постоянства.

     7.Увеличить  ассортимент и повысить производительность 

Финансирование  технического перевооружения намечается за счет собственных средств предприятия (оплата строительно-монтажных работ), инвестиционных кредитов (оплата оборудования, оплата авансового платежа, таможенного сбора, таможенных пошлин и НДС, а также оборотных средств).

     Для комплексного технического перевооружения кондитерской фабрики, необходима закупка импортного технологического оборудования.

     С реализацией данной стратегии  связано  достижение ряда целей и решение  важных задач экономического, технологического и социального характера.

     Во-первых, внедряемая современная техническая  и технологическая основа кондитерского  производства гарантирует равномерное распределение компонентов и достижение требуемого соотношения между ними и микродобавками в каждом единичном изделии, что позволит обеспечить развитие в РТ производства высококачественной кондитерской продукции. В результате будет выпускаться продукция, сопоставимая по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами. Это, в свою очередь, окажет положительное влияние на экономику кондитерского производства: затраты на единицу продукции снизятся до уровня передовых российских предприятий.

     Во-вторых, не менее чем в 1,5 раза возрастет  степень удовлетворения потребительского спроса на изделия высокого качества и широкого ассортимента в современной  упаковке и по доступной цене в  зоне, включающей в себя кроме Республики Бурятия Читинскую и Иркутскую области, Приморский край и Республику Саха-Якутия. Это позволит реально улучшить их снабжение отечественной кондитерской продукцией с использованием натурального местного плодово-ягодного и орехового сырья.

 

3.2 Набор и отбора  кадров на ОАО «ШИРИН»

 

     При отборе персонала на примере, приведенном нами фабрике используют следующие методы:

 

1. Размещение объявления о вакансии в газетах
2. По поиску через знакомых
3. Объявления на радио
4. Поиск персонала при помощи специализированных агентств.
5. Государственные Центры занятости.
6. Дни открытых дверей на предприятии
7. Выдвиженцы из числа собственных работников
8. Размещение объявлений о вакансиях неподалеку от предприятия.

 

       В процессе набора персонала на фабрику Ширин в обязательном порядке заполняются анкеты, в которых указывается информация о потенциальном работнике, его полное имя, место проживания, опыт работы по данному профилю и в не него, и прочие вопросы относительно кандидата и его навыков.