Основные направления мотивации в современном управлении персоналом

     Отсутствие  взаимосвязи может произойти  из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

       Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р—В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация его трудовой деятельности будет ослабевать.

     Третий  фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, – это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Применение методов мотивации в современном управлении персоналом

2.1 Материальное  стимулирование в современном управлении персоналом. 

     Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для  руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

     Даже  лояльный и грамотный работник лучше  заботится о деньгах компании, если они связаны с его кошельком. И задача разработки материального  стимулирования, в основном, сводится к установлению однозначной ясной  зависимости между благополучием предприятия и благополучием различных категорий его работников.

     Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве –  продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики: 

       Окладная система.

       Теоретически, должна отражать квалификацию  самомотивированного персонала.  Используется обычно из других  соображений – максимальной простоты  расчетов. Как вариант, применяется  нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

     Окладная  система довольно статична. В большинстве  случаев работник, «добравшийся»  до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности  и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.

     Окладная  система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой  рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых  изменений она не решает поставленных задач.  

       Непосредственная привязка к результату.

     Теоретически, должна адекватно стимулировать  полезное для предприятия поведение  работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

     Относительно  точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.

     Однако  уже в смежном подразделении  закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.

     Окончательный удар точной привязке к личным результатам  наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь  есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей – т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.

     Надо  сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий  заканчиваются одинаково. Все, что  было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.

     К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом  результата. Система не предусматривает  отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).

     При всех отмеченных недостатках, система  работоспособна в определенном диапазоне  задач и, будучи правильно настроена  и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом.

     Привязка  к плановому результату.

     Привязка  к результату сотрудников выполняется  аналогично предыдущей схемы. Однако в  данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или  прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.

     В рамках данной системы легче решается задача стимулирования планово-убыточных  подразделений и менеджеров инвестиционных проектов. Привязка к абсолютному  результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо  предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).

     Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его  внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.

     В системе, привязанной к плановому  результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений  и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. 

     О мотивации персонала сказано  и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

     Если  раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня  всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут  наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

     Можно привести множество примеров, когда  сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она  в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

     Здесь следует заметить, что разница  в продуктивности сотрудников порой  не имеет никакого отношения к  их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и  эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

     Как показывает практика, материальные стимулы  весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться  своей работой, появляется потребность  в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.