Основные функции менеджмента

2.  Делегирование  полномочий.

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает

передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность

за их выполнение.

Под организационной  структурой фирмы понимается ее организация  из от-дельных

подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед

фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение  функций и полномочий

на принятие решений  между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за

деятельность структурных  подразделений, составляющих организацию  фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями,

что связано с  определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-

пределение ответственности  между руководителями; выбор конкретных схем

управления и  последовательности процедур при принятии решений; органи-зация

информационных  потоков; выбор соответствующих  технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления пред-полагает

уточнение функций  подразделении, определение прав и  обязанностей каждого

руководителя  и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования

функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение

эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких

взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду

ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к

совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются,

совершенствуются  в соответствии с изменяющимися  условиями. Важнейшими

факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной перестройки

компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научно

технического прогресса  в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение  наиболее передовых технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления

производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как  процесс представляет собой функцию  по координации многих

задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2.  Делегирование  полномочий.

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает

передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность

за их выполнение.

     Классификация организационных структур.

     1. Организационная  структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных

подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство

и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается  специализация производственных отделений  в материнской

компании по отдельным  видам или группам продуктов  и передача им полномочий по

управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные

службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими  центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы

в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром  прибыли, оно

осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль за деятельностью

предприятий во всемирном  масштабе. Этот контроль часто реализуется  путём

совместных или  переплетающихся директоратов  дополняется  поездками

руководителя производственного  отделения на конкретные дочерние предприятия.

     2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что  управленческая ответственность за деятельность ТНК

распределяется  между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по

содержанию и  характеру деятельности могут выступать  как производственные

отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-

нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам

продуктов. Подразделение  возглавляет распорядитель, который  подчиняется

непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном

контакте со всеми  центральными службами. Он может иметь  в своем подчинении

управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание  различных типов организационных  структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального  принципов при

построении организационной  структуры. Эта структура наиболее распространена.

Это отражает общие  закономерности развития процесса производства в

современных условиях, который требует комплексного подхода  к формированию

организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и

сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого  и регионального

аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

1.3. Контроль.

Контроль-это системное  наблюдение за выполнением планов, заданий и

результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации

обратной связи  с управляемым объектом. Учет и  контроль необходимы для

управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на

предприятии. Контроль как основная функция менеджмента  объединяет все виды

управленческой  деятельности, связанные с формированием  информации о состоянии

и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах

и результатах  деятельности (анализ), работой по диагностике  и оценке

процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс  контроля состоит

из установки  стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и

проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты

существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью  контроля

менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения  и принимает активные

меры по корректировке  отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три  основных вида контроля: предварительный, текущий и

заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики,

процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению  к трудовым,

материальным и  финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится

в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или

истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как

руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом,

может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и

критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых

корректирующих  действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

     Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.

конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для

управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта

управления для  всех его ключевых областей, которые  определяются при

планировании.

     На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными

стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с

принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов

должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе  она станет неэкономичной и

неустойчивой.

     Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным

и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами,

менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо

предпринимать. Такими действиями могут быть изменения  некоторых внутренних

переменных системы, изменение стандартов или невмешательство  в работу системы.

Для того чтобы  контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить

достижение целей  организации, он должен обладать несколькими  важными

свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен

на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и

экономичен. Когда  организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,

функция контроля приобретает дополнительную степень  сложности. Контроль на

международном масштабе является особенно трудным делом  из-за большого числа

различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность

контроля можно  улучшить, если периодически проводить  встречи ответственных

руководителей в  штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не

возлагать на иностранных  управляющих ответственность за решение тех проблем,

которые от них  не зависят.

Как говорилось, в  связи с развитием общества и  системы производства,