Организионная структура

обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или

близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и

конкурентоспособной. Теперь же за счет внедрения новых  технологий, всеобщей

компьютеризации производственных процессов и т.п. На них сегодня можно с

успехом выпускать не только конкурентоспособные  по уровню затрат изделия и

услуги, но и обеспечивать их необходимое  качество и разнообразие. Поэтому

крупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике

утратили.

Многие  предприятия, в сущности, превратились в подразделения, обладающие

значительной  производственной и хозяйственной  самостоятельностью и

разбросанные порой по всему миру.

Области применения функциональной структуры  управления:

Ä     Однопродуктовые предприятия;

Ä     Предприятия, реализующие сложные  и длительные инновационные проекты;

Ä     Крупные специализированные предприятия;

Ä     Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Ä     Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими  задачами менеджмента при функциональной структуре управления

являются:

1)     Сложность коммуникаций;

2)     Тщательный подбор специалистов  руководителей в функциональных

подразделениях;

3)     Выравнивание загрузки подразделений;

4)     Обеспечение координации функциональных  подразделений;

5)     Разработка специальных мотивационных  механизмов;

6)     Предотвращение сепаратистского  развития функциональных подразделений;

7)     Приоритет специалистов над линейными  руководителями.

Основные  же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в

Приложении №6.

     Матричная организационная структура  управления создается путем совмещения

структур  двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании

программно-целевой  структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение

определенной  целевой задачи, в решении которой  участвуют все звенья

организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается

не с  позиций достижения цели, предусмотренной  программой. Основное внимание

при этом концентрируется не столько на совершенствовании  отдельных

подразделений, сколько на интеграции всех видов  деятельности, создании

условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При

этом  руководители программы несут ответственность  как за ее реализацию в

целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт,

снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется

управление  программами (проектами, темами).

Как видно  из Приложения №7, в установившуюся линейную структуру вводятся

особые  штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи

по выполнению конкретной программы, сохраняя при  этом вертикальные отношения,

свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией

программы, оказывается в подчинении не менее  как двух руководителей, но по

разным  вопросам.

Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями,

которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и

своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня

освобождаются от необходимости принимать решения  по текущим вопросам. В

результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность

управления  и ответственность за качество исполнения конкретных операций и

процедур, то есть заметно повышается роль руководителей  специализированных

подразделений в организации работ по четко  определенной программе.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает

не со специалистами, которые подчинены  не непосредственно ему, а линейным

руководителям, и в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по

конкретной  программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет

выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления так же имеет  свои преимущества и недостатки

(См. Приложение  №7).

Создание  матричной организационной структуры  управления организацией

считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения

ряда  новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических  новшеств

и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания  рынка.

Применяются матричные структуры в следующих  областях:

Ä     Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Ä     Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие  линейную организационную

структуру, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и

активных  программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем

творческой  инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей

значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной  структуре управления являются:

1)     Обеспечение единой инновационной  политики во всех продуктовых  группах;

2)     Выделение состава функциональных  служб и подразделений;

3)     Тщательная подготовка положений  об отделах и должностных инструкциях;

4)     Разработка специальных мотивационных  механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию;

5)     Обеспечение централизованного  управления по объектам.

     Проектные организационные структуры  управления. Под проектом обычно

понимают  детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет

осуществляться  решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это,

кроме того, временное подразделение, ликвидируемое  после завершения работ. Как

правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических

экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления,

что всегда связано с риском неудачи и  финансовых потерь. Организация, состоящая

из подобного  рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде

деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то

же время  из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по

завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что

увеличивает расходы. Поэтому использование  проектных структур по карману

далеко  не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации

работы  весьма плодотворен.

Одна  из форм проектного управления – создание специального подразделения –

проектной команды (группы), работающей на временной  основе, то есть в течение

времени, необходимого для реализации заданий  проекта. В состав группы обычно

включаются  различные специалисты, в том  числе по управлению работами.

Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями,

охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход

выполнения  работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное

поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение

руководителя  разработать концепцию управления проектом, распределить задачи

между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к

разрешению  конфликтов. По завершении проекта  структура распадается, а

сотрудники  переходят в новую проектную  команду или возвращаются на свою

постоянную  должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с

условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

Ä     При создании нового предприятия;

Ä     При создании нового инновационного продукта;

Ä     Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Ä     Проведение масштабных НИОКР;

Ä     Временная организация, создаваемая  для решения отдельных задач.

Специфическими  задачами менеджмента при проектной  структуре управления:

1)     Обоснование критериев, выделение  целевых проектов;

2)     Специфические требования к подбору  руководителей проекта;

3)     Обеспечение единой инновационной  политики;

4)     Предотвращение конфликтов вследствие  дойного подчинения сотрудников;

5)     Разработка специальных инновационных  механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию.

    

V. Тенденции  эволюции организационных структур. 

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и

введением новых структур управления стало  характерной чертой последнего

десятилетия XX в.  В ходе этих экспериментов  нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и  типов структур, приспосабливаемых

организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная

тенденция состоит в том, что каждая последующая  структура становится более

простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются

следующие десять требований и характеристик  формирования эффективных

структур  управления:

1)     Сокращение размеров подразделений  и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2)     Уменьшение числа уровней управления;