Организионная структура

возлагается на специалистов, то есть каждый орган  управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнение отдельных  видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные  структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления  организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение  для исполнителей.

Как видно  из Приложения №3, вместо универсальных  менеджеров, которые должны

разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов,

имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное

направление. Такая функциональная специализация  аппарата управления

значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и  линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки

(См. Приложение  №3).

Недостатки  как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной  степени устраняются линейно-штабной  структурой.

     Линейно-штабная организационная  структура управления. При такой  структуре

управления  всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,

возглавляющий определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и

подготовке  соответствующих решений, программ, планов помогает специальный

аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и

т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений  находятся в подчинении

главного  линейного руководителя. Свои решения  они проводят в жизнь либо через

главного  руководителя, либо (в пределах своих  полномочий) непосредственно

через соответствующих руководителей  служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные

функциональные  подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые

помогают  им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная  структура так же имеет свои положительные  моменты и

недостатки (См. Приложение №4).

    

IV.II. Производственные  структуры управления. 

Помимо  организационных структур управления имеются и производственные

структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется

составом  его производственных звеньев и  формой их взаимосвязи при

осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера

закрепляемых  за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от

их специализации  и формы кооперации различают  следующие классические формы

производственных  структур управления, а именно:

Ä     Дивизиональная;

Ä     Функциональная;

Ä     Матричная;

Ä     Проектная.

     Дивизиональная структура управления – совокупность самостоятельных

подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных

друг  от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих

текущие производственные и хозяйственные  вопросы. Схема дивизиональной

структуры управления представлена в Приложении №5.

При территориальном  подходе к построению структуры  такой организации, каждое

из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на

производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это

позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте

коммерческих  операций, лучше учитывать местные  условия, поддерживать личные

контакты.

При продуктовом  подходе к формированию структуры  организации, каждое из

входящих  в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида

продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории,

где действует  данная фирма. За счет специализации  производства удается

значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные

потребности рынка.

Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что

каждое  подразделение выпускает продукцию  или оказывает услуги, ориентируясь

на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации

специальных центров, занимающихся разработкой, освоением  и развертыванием

производства  новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни

подразделения выпускают пользующуюся в настоящий  момент спросом продукцию,

другие  уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает

организации дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

Ä     Многопрофильные предприятия;

Ä     Предприятия, расположенные в различных  регионах;

Ä     Предприятия, осуществляющие сложные  инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а

также с общим центром производственными, финансовыми и административными

связями.

Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми.

Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь

отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность

не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение.

Продуктовые связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями,

которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на

стороне.

В рамках административных связей руководство  организации доводит до

подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение

конкретных  результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности,

контролирует  их выполнение.

Финансовые  связи реализуются либо через  формирование внутри организации и

последующее перераспределение между ее подразделениями  централизованного

фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью.

Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их

поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1)     Обоснование критериев, выделение  проектов и продуктовых групп;

2)     Тщательный подбор руководителей  подразделений;

3)     Обеспечение единой инновационной  политики во всех продуктовых  группах;

4)     Предотвращение внутри фирменной  концепции между продуктовыми  группами;

5)     Предотвращение сепаратистского  автономного развития продуктовых  групп;

6)     Приоритет линейных руководителей  над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру,

существуют, как правило, в форме акционерных  обществ и их объединений

(акционерные  компании, холдинги, финансово-промышленные  группы).

Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры управления указаны в

Приложении №5.

     Функциональная структура управления  – структура, сформированная  в

соответствии с основными направлениями деятельности организации, где

подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления

представлена в Приложении №6.

Для большинства  средних и крупных предприятий  или организаций основным

подходом  к формированию подразделений является функциональный. Под функциями

в данном случае понимаются главные направления  деятельности, например,

производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются

блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в

соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими

одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой

продукции, а участки – исходя из применяемых  в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные  с выпуском

профильной  продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие

необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений;

подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные  процессы;

экспериментальные подразделения, где изготавливаются  опытные образцы

продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации

роль  тех или иных подразделений производственной структуры различна – не

везде создаются опытные образцы, не везде  имеются вспомогательные

производства  и т.п.

К управленческому  блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и

пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами

маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания;

административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел);

совещательные (комитеты и комиссии, работающие над  совершенствованием

организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры  организации составляют

подразделения социальной сферы – оздоровительные  центры, клубы, детские

учреждения, базы отдыха.

Функциональному подходу соответствует структура  гигантов индустрии,

создававшихся до начала второго этапа современной НТР, то есть до 1970-х гг.,

например, Уралмаша, Магнитогорского металлургического  комбината и т.п. На

таких предприятиях существовали практически все виды производств,