Организация управления и управление организацией

     Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

     Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями.

     Стратегия зарубежного инвестирования  направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

     Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

     Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

     Выбор стратегии делается на основе сравнения  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности, установления приоритетов  и распределения ресурсов между  видами деятельности для обеспечения  будущего успеха.

     Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного  развития играет высшее руководство  фирмы. Однако сама разработка стратегии  обычно осуществляется в центральной  службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется  за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем  во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий  по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

     Высшим  руководством фирмы формируется  общая стратегия, распределяется ответственность  между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

     В современных условиях изменился  подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и  не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто  сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом  ее непосредственных исполнителей, в  особенности работников, занятых  в области НИОКР, производства и  сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации. 

8. Особенности системы стратегического  управления в фирмах США, Японии, Финляндии

     Стратегическое  управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его  главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной  деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в  перспективе.

     Главным в современных условиях стала  не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

     В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров  хозяйствования (СЦХ). Первым шагом  разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы  и ее текущей деятельностью. Результатом  анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке  любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение  вопроса о том, как данная фирма  намерена конкурировать с другими  фирмами в соответствующей области.

     В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной  структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим  признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукций; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

     Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными  полномочиями, которые позволяют  им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них  производственных отделений.

     Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

     Сейчас  в крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться  на разных уровнях управления, включая  подотрасли, группы производств или  производство отдельных товаров. Все  они имеют равный статус в системе  стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

     В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала  разрабатываться на основе моделей  стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют  более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются  с применением методов математического  программирования. Обычно модели стратегического  развития разрабатываются для каждого  производственного отделения или  стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей  может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для  оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

     Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире. Особое внимание в системе  стратегического управления придается  разработке целей, которые затем  составляют основу долгосрочного планирования.

     Важную  роль в стратегическом управлении в  японских компаниях играют взаимоотношения  материнской компании с ее филиалами  и дочерними компаниями.

     Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или  системе взаимосвязей уровней управления.

     В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного  обмена.

     Многие  японские компании предпочитают стратегию  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают  прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом.

     У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между  степенью обновления продукции и  эффективностью функционирования компаний.

     В Финляндии ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

     Понятие "управление по результатам" можно  определить как совокупную систему  управления и развития, с помощью  которой достигаются результаты, которые определены и согласованы  всеми членами организации; при  этом эффективно используются особенности  хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили  и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной  организации является уникальным и  присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно  с исполнителями и рабочими определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов  рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для  этого пути и методы.

     В основе планирования лежит анализ положения  фирмы на данный момент. Итоги анализа  могут выступать как в форме  статистических и других количественных показателей, так и в форме  прогнозов. Планирование включает три  вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного  подхода к деятельности фирмы, анализа  сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз  на 10-15 лет и устанавливаются цели на 3-5 лет, соответствующие имеющимся  возможностям. Итогом является выбор  стратегии, т.е. методов повышения  конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50-60% рабочего времени.

     Контроль  за достижением намеченных результатов  предусматривает оценку промежуточных  результатов, влияющих на конечный итог, уровень выполнения предусмотренных  планом мероприятий (графиков), осуществление  ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оценивается  отдельно и проводится дважды в год  как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых  занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех  применения этой системы финские  исследователи объясняют активностью  высшего руководства и вовлечением  в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.

9. Основные принципы менеджмента

    Слово "принцип" происходит от латинского principium - начало, основа. В принципах  обобщаются все известные современной  науке законы и закономерности, а  также эмпирический опыт.

     В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные  по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей  и решению задач.

     Принципы  менеджмента реализуются через  сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно  обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени  использовать эти человеческие качества.

     Основные  принципы менеджмента включают в  себя:

• принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);
• принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);
• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);
• принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));
• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);
• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);
• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;
• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;
• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.