Организация управления и управление организацией

    Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

    Как организационно-экономический центр  управления материнская компания разрабатывает  конкретные цели и общие направления  функционирования и развития фирмы  в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением  своих установок и вносит в  них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому  основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается  в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между  различными структурными подразделениями, составляющими части предприятия как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями фирмы. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

    Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления предприятием, является ее собственность на средства производства.

    Социально-экономические  отношения, которые складываются внутри предприятия, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках компании в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

    Материнская компания, выступающая организационно-экономическим  центром управления деятельностью, вкладывает капиталы в подчиненные  компании путем приобретения пакетов  их акций. Обладание контрольным  пакетом акций обеспечивает материнской  компании право контроля за деятельностью  подчиненной компании. Методы и степень  контроля могут быть различны и зависят  от совокупности многих факторов, среди  которых важное значение имеет форма  связей и зависимостей родственных  компаний от материнской.

    Управленческий  контроль со стороны материнской  компании за деятельностью родственных  фирм идет в значительной степени  по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного  управления деятельностью предприятия во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

    Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в предприятия дочерних компаний.

    Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках предприятия преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

    Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную  структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех  ТНК, где материнская компания выступает  как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения  обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической  самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске  определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская  компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться  оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного  региона или отрасли, координации  их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и  технических услуг.

    Роль  материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных компаниях организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании.

    Особенностью  многонациональных компании является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

    Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская  компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим  центром управления выступает сама материнская компания.

    В каждой компании, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.

    Таким образом, материнская холдинговая  компания, осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом  путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим  экономическим аспектам, как определение  объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии  на мировом рынке; реорганизация  компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей. 

4. Уровни  аппарата управления и их функции

      Аппарат управления в компаниях можно  разбить на следующие три основных уровня управления:

•    высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление;
• средний уровень , представленный центральными службами;
• низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования).

      Существенная  особенность современной структуры  управленческого аппарата крупных  фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между  тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

      Средства  и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются  внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления. 

5. Особенности организации управления в американских, западноевропейских, японских фирмах

      Структура управления крупными промышленными  фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением  его диверсификации и усложнением  выпускаемой продукции; расширением  в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производства. С другой стороны, она  носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно  сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную  деятельность фирм; связь фирм с  военно-промышленным комплексом и др.

      В наибольшей степени особенности  структуры управления современными фирмами определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы.

      В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов  децентрализации в управлении. Это  обусловлено усилением процессов  концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической  революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего  отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

      Рост  масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

      Однако  наряду с многими общими чертами  американские, западноевропейские и  японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.

      В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности.

     Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности  германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.

     Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в  то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного  управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

     Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим  разнообразием и практически  каждая компания имеет свои отличительные  особенности.

     В 80-е годы в американском менеджменте  наметились существенные изменения, которые  обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению  приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой  продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к  требованиям, которые выдвигает  законодательство своей страны и  других стран в области регулирования  цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых  в рамках международных экономических  организаций и одобренных национальными  органами. Эти и другие меры торгово-политического  характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной  политики многих американских компаний.