Организация как объект управления

 «второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.

     Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется  малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.

     Вместе  с тем в качестве слабых мест сетевой  организации и сетевой структуры управления можно назвать:

- чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, 
связанных с текучестью кадров;

- отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети 
вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и 
обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры 
вдохновляются, главным образом, миссией сети. Социальная же поддержка 
не находит должного места в мотивационной концепции этой 
организационной формы;

- неопределенность в планировании бизнеса для членов сети.

  Несмотря  на недостатки, сетевые структуры  управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой — приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.

  Вместе  с тем организационные структуры  по необходимости приобретают инновационный характер. Инновации являются следствием использования достижений научных исследований и разработок, реализуемых организациями в виде новых или усовершенствованных продуктов (услуг), находящих применение в их практической деятельности. Понятие инновации распространяется не только на новые продукции (услуги), но и на способы их производства, изменения в структуре, документообороте и пр. Словом, таковой является любая деятельность, обеспечивающая новизну потребительских свойств и экономию затрат.

   Определяющий  ориентир инновационной деятельности - усиление существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ. Различаются внутренние и внешние побудительные мотивы к инновациям. В первом случае они вызываются необходимостью замены устаревших ресурсов (оборудования, организационных механизмов, структур и др.), а во втором - непрестанно меняющимися обстоятельствами рыночной конъюнктуры и потребностью в усилении своих позиций в конкурентной борьбе.

  В совокупности множества инноваций, находящихся во взаимодействии, особого внимания заслуживают инновации управленческого порядка, а среди последних - социальные. Социальный аспект присутствует, если не прямо, то опосредованно, во всякой новации - технической, технологической,

 организационной и др., и это нужно учесть при принятии управленческих решений.

  При планировании инновационной деятельности инновационные стратегии разрабатываются в зависимости от преобладающего в организации типа инноваций. Для разработки рациональной стратегии (стратегий) необходимо, чтобы руководство организации имело ясное представление о ее инновационном потенциале, финансовых источниках развития инновационной деятельности (государственная поддержка при осуществлении крупных программ и привлечение частного капитала для малых инновационных предприятий).

   Организационные формы инновационных предприятий  чрезвычайно разнообразны и специфичны. Они должны быть готовы к принятию решений в условиях неопределенности и риска. В составе - организационной структуры инновационного предприятия, формируется комплекс научных, конструкторских, технологических и инфраструктурных подразделений, осуществляющих деятельность по созданию портфеля инноваций и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а вслед за тем и реализацию созданных инноваций.

  Организационные формы инновационной деятельности строятся на своеобразной иерархической организационной структуре с соответствующими механизмами управления, позволяющими выявлять и разрабатывать инновационные идеи, технологии их осуществления, формы мотивации персонала. Наиболее благоприятные условия для развития инновационных процессов создаются в технопарках, где на одной территории сосредотачиваются научные учреждения фундаментального и прикладного назначения, конструкторские и внедренческие организации, а также промышленные предприятия, ориентированные на освоение новшеств. Обычно их важной составной частью являются венчурные (рисковые) фирмы и акционерные банки.

  Сколь бы различными ни казались организационные  структуры управления, все они растут из одного корня. Любая современная структура по природе своей строится на основе линейных и функциональных связей. По мере нарастания разнообразия организаций создаются организационные структуры управления, также обладающие соответствующим разнообразием.

  Для лучшего уяснения сути сказанного, отметим общее и выделим различия между линейными и функциональными структурами органов управления.

  Линейные  руководители непосредственно или  опосредованно управляют производством. Это мастера, начальники смен и цехов, директора и генеральные директора объединений и предприятий, начальники главных отраслевых управлений министерств, министры, а также заместители линейных руководителей и начальников специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений на всех уровнях управления производством.

  Функциональные  руководители обслуживают линейных руководителей, подготавливая для  них рекомендации, необходимые для  корректировки или изменения  отдельных параметров управляемого объекта.

  Возрастающая  сложность и рост масштабов производства требуют дифференциации функций управления. Поскольку линейные руководители

 не могут охватить все вопросы производственно-хозяйственной деятельности, в помощь им создаются подразделения, комплектуемые из специалистов по планированию, учету, контролю и другим функциям. Таким образом, и возникла функциональная система управления. Поэтому линейный тип организации, как не приспособленный к условиям сложных экономических систем, признается целесообразным только для простой по содержанию управленческой деятельности.

  Функциональное  управление в сравнении с линейным создает более благоприятные условия для эффективного управления предприятиями сравнительно небольшого или даже среднего размера. Такие предприятия занимают, как правило, наибольший удельный вес и здесь преобладают функциональные структуры. Однако эти структуры приспособлены к условиям относительно небольшого объема продукции. С ростом концентрации производства и существенным сокращением сроков обновления или замены изделий функциональные структуры себя не оправдывают. Возникает потребность в их дальнейшем совершенствовании.

  В изменившийся ситуации строго функциональные структуры, где полномочия и ответственность разделяются преимущественно по функциональным подразделениям, могут нанести ущерб интересам производства. Характерное для этих структур сосредоточение ответственности, как за стратегические, так и за оперативные решения в высших звеньях управления, порождает тенденцию к доминированию оперативных вопросов над стратегическими в силу их множества и безотлагательности. Заинтересованность в текущем эффекте отодвигает на второй план внедрение в производство научно-технических достижений с долговременным эффектом. При функциональном типе организации происходит, кроме того, дроблении функций планирования и контроля. Текущие и перспективные планы разрабатываются на всех уровнях, тогда как контроль за их выполнением осуществляется только по вертикали. Значит, согласованные решения могут приниматься на высшем уровне управления, поскольку на среднем уровне (между отдельными функциональными подразделениями) нет формальных связей. В результате возникает опасность того, что отдельные разделы планов могут быть слабо скоординированы. Правда интеграция усилий по функциям входит в обязанность руководителя системы, но это зачастую практически невыполнимо из-за возрастающей сложности производства и связей в системе.

  В заключении отметим, что успех современных  организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

   В настоящее время в стране действует  менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим изменились фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие условиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особенность которой — перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба.

   С менеджментом переходного периода  связаны стратегическое управление,    стратегическое    планирование,    гибкие    организационные

 структуры (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнктуре), маркетинговая служба и др.

   В целом менеджмент переходного периода  не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

  Заметим здесь, что в стране еще не завершены  экономические реформы, не сформированы приемлемые механизмы конкурентной борьбы и благоприятный инвестиционный климат.

I.3. Организационно-правовые формы юридического лица.

   Помимо организационных структур управления важен аргументированный выбор организационных форм предприятий. Нередко предприятия интегрируются на основе рыночных принципов ведения хозяйства, по признакам их вхождения в вертикальные структуры, реорганизованные из отраслевых структур. Могут быть различные формирования и горизонтальных образований. В результате упраздняются традиционные иерархические структуры. Они становятся ассоциативными, в которых хозяйственное управление отделяется от административного.

   Современные организационные формы интеграции предприятий -представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, возникающими в результате объединения капиталов предприятий, инвестиционных и кредитно-финансовых институтов и иных организаций с целью получения максимальной прибыли, усиления конкурентоспособности, как на внутреннем, так и внешнем рынках.

   Интегрированные предприятия создаются в форме  корпорации, холдинга, консорциума, конгломерата, финансово-промышленной группы, картеля, синдиката, треста, совместного предприятия. Обычно они формируются в качестве акционерных обществ с присущими им организационными структурами управления.

     Предприятия принято различать и по - организационно-правовым формам Они подразделяются на коммерческие, некоммерческие и организации, не являющиеся юридическими лицами.

     К коммерческим организациям, относятся; хозяйственные товарищества (полное товарищество, товарищество на вере); хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью); акционерные общества (закрытые и открытые); хозяйственные кооперативы (производственный кооператив); унитарные предприятия (унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления).

     К некоммерческим организациям, относятся: потребительские кооперативы, общественные организации, религиозные организации, фонды, учреждения, ассоциации и союзы.

     К организациям, не являющимся юридическими лицами, относятся: простые товарищества, общественные группы, религиозные группы и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МОУ СОШ № 7 – объект управления.

2.2. Внутренняя и внешняя среда образовательного учреждения 

Технологические измерения 

Школа работает по следующим инновационным технологиям  
I ступень обучения:  
1. Отработка методической системы работы развивающего обучения по программам «Школа- 2100», «Школа России», «21 век».  
— технология становления личностно-ориентированного обучения;  
— технология формирования преемственности между начальной и основной школой  
— продуктивная педагогика в начальной школе (работа кружков, секций, ГПД, клуба «Олимпийская волна»,программы: «Истоки», «РТС». «Лингвистическая школа»)  
II ступень обучения:  
- освоение образовательных технологий на основе внедрения современных методик обучения;  
— освоение образовательных технологий на основе внедрения развивающего обучения на уроках истории по УМК под редакцией А.А. Данилова; Н.И. Павленко и уроках обществознания по УМК А.И. Кравченко;  
— использование учебных компьютерных технологий на уроках английского, физики, истории, химии, биологии, математики, литературы и русского языка;  
освоение программы по курсу «Марийский государственный язык и история культуры народов»;  
— реализация программ повышенной сложности по химии, физике, математике, биологии,  за счет проведения спецкурсов; 
— освоение программ; «Мир профессий» «Я и моя профессия», «Духовно-нравственное воспитание детей и молодежи в едином воспитательном пространстве малого города».  
III-я ступень обучения:  
— целевая допрофессиональная подготовка учащихся по естественно-математическому  профилю: освоение программ по курсу: «Азбука успеха», участие в олимпиадах в Российских, Республиканских и городских (химия, физика, биология, математика), под руководством преподавателей ВФ КГТУ принимать участие в научно практической работе и конференциях совместная работа со студентами КГТУ в лабораториях вуза, летняя практика на МЦБК.