Организация как функция управления

 

 

Рис. 12.1. Блок-схема организационной структуры фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12.2. Преимущества и недостатки функциональной структуры организации

 

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную  специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий  и потребление материальных ресурсов  в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных  областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы  в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это  увеличивает возможность конфликтов  между функциональными областями. 2. В большой организации цепь  команд от руководителя до  непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

 

Дивизиональная структура

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.ё1ё

Ситуацию  усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные  фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа «Галф энд Уэстерн», «Ай Ти Ти», «Литтон Индастриз».

Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В раде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании. 
      Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями Внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают  ассортимент производимой и реализуемой  продукции. Если управление этим процессом  осуществляется успешно, то несколько  продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись  пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.

При этой структуре  полномочия по руководству производством  и сбытом какого-либо продукта или  услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 12.2.).

Продуктовая структура позволяет крупной  фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему  уделяет небольшая фирма, выпускающая  один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы  с продуктовой структурой достигают  больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем  фирмы с другими видами организационных  структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре  очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее  характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации  с такой структурой способны также  быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения  условий конкуренции, технологии и  покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

 

 

Рис. 12.2. Продуктовая структура.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная  на потребителя.

Некоторые организации  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для  фирмы, она может использовать ОРГАНИЗАЦИОННУЮ  СТРУКТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ, при которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей (рис. 12.3.). Цель такой структуры  состоит в том, чтобы удовлетворить  этих потребителей так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней  школы. Каждое из этих подразделений  ориентируется на своего покупателя и действует как практически  независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, — это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами —  это индивидуальные клиенты (частные  лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые  фирмы, банки-корреспонденты (другие банк и), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для торговых фирм, торгующих  оптом и в розницу. «Хертц», «Авис» и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделения для обслуживания индивидуальных клиентов и автопарков.

 

 

Рис. 12.3.Организационная структура, ориентированная на потребителя. 

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура.

Если деятельность организации охватывает большие  географические зоны, особенно в международном  масштабе, то может оказаться целесообразной СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ ПРИНЦИПУ, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 12.4.). Региональная структура облегчает решение  проблем, связанных с местным  законодательством, обычаями и нуждами  потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами  организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди  них зачастую можно встретить  подразделения, деятельность которых  охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся  на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например: Всемирный торговый центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

Примером  использования региональной структуры  в некоммерческой организации может  служить Государственный департамент  США. Он ведает посольствами и консульствами  США во всем мире. Многие другие правительственные  учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые  постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы  и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены  по территориальному принципу. Относительные  преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

 

 

Рис. 12.4. Региональная организационная структура.

Проектная организация

Типичный  руководитель отдела в крупной бюрократической  организации имеет массу различных  обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг.

Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск и  реализацию десятков или даже сотен  различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в  метании между этими обязанностями  будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. Какие-то детали неизбежно  выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим  размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные  проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных  книг выйдут в свет позже намеченного  срока или не выйдут никогда, то для  крупного издателя, это хотя и не желательно, но не катастрофично.

Но если это  — проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к  ходу их реализации может иметь самые  серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число организаций стало использовать специальную проектную организацию.

Проектная организация— это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации

В этом случае руководителю проекта полностью  подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения  этой задачи ресурсы. Чисто проектные  структуры используются только для  решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структуры организации

Наиболее  широко известный вариант проектной  организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации  было положено средними по размеру  авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функциональных и проектных структур, такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок-схема подобной структуры показан на рис. 12.9. Она напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.