Организация как функция управления

 

Введение 

 

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация –  особый вид деятельности в управлении, связанный с различием прав, обязанностей, функций отдельных элементов  управлений подсистемы. В качестве элементов выступают должностные  лица, отделы и службы. В основе организации  лежит разделение труда и согласование управленческого труда. Организация  призвана решить вопросы в управлении: как кто, что и как должен делать? Организационная функция обеспечивает разграничение прав, обязанностей и функций по вертикали и горизонтали. Основная задача организации – внести упорядоченность в управляющую подсистему и упорядочить ее деятельность. Организацию можно рассматривать как процесс, состоящий из 2 элементов: 
1) построение управляющей подсистемы;  
2) делегирование – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия работников на решение определенных задач.

Эффективная организация управления предполагает соблюдение еще некоторых принципов. Среди этих принципов – принцип исключения и принцип приоритета функций. Принцип исключения требует, чтобы в процессе распределения полномочий максимально возможное его количество передавалось вниз. Принцип приоритета означает, что любое подразделение может вводиться только в том случае, если ощущается потребность в них для выполнения какой-то функции. Именно этот принцип труднее всего соблюсти. Он связан с трудностью стимулирования труда руководителей. Для управленцев важнейшее вознаграждение – рост и карьера.

Любая фирма  состоит из подсистем. Организационная  структура управления характеризуется  составом звеньев и взаимосвязью между этими звеньями в процессе осуществления управленческой деятельности. Она во многом зависит от производственной структуры. Существенное влияние оказывают  масштабы производства, территориальное  расположение организации, правовая форма, компетентность управленческого персонала, преобладающий стиль руководства  у высших менеджеров и др.

Актуальность  выбранной темы определятся теоретической  и практической важностью для  теории организации в целом.

Объектом  исследование выступает феномен  организации.

Предметом исследования является организация как функция  управления.

Целью работы состоит в исследовании различных  аспектов организации как функции  управления.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- дать общую  характеристику организации управления;

- изучить  делегирование полномочий в процессе  реализации организационной функции;

- исследовать  характеристику организационных  структур управления.

 

 

Определение понятия  «Организация, как функция управления». Классификация.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

-формирование, или уточнение структуры организации;

-определение способов управления;

-установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

-обеспечение организации необходимыми ресурсами;

-создание внутренней культуры.

Структуру организации  можно изобразить в виде схемы, которая  отображает подразделения, их группировку  и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно  выстраивать блоки организации  вокруг видов выпускаемой продукции  – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с  ростом организации неизбежно образование  департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения  – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация.

Большое влияние  на структуру организации оказывает  избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной  структуре организации следует  задать режимы работы подразделений, а  также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального  функционирования созданной структуры  необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует  выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие). 

 «Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства». Чтобы получить желаемые результаты, нужно эффективно распределить обязанности и полномочия между людьми. Также нужна правильная постановка целей. Одной из составляющих организационного процесса является деление организации на отделы или департаменты. Функция организации реализуется двумя  путями:  через  административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей  их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1.Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Т.е. делегирование – это средство, при помощи которого руководитель распределяет обязанности, которые должны быть выполнены для достижения целей. Если менеджер не делегировал обязанность, то ему самому придется ее выполнить, а это не всегда возможно. Для эффективного делегирования, необходимо понять всю суть ответственности и организационных полномочий. Работник отвечает за результаты выполненной задачи и не может делегировать ответственность, также как и руководитель, делегировать можно только полномочия. Например: « ОАО «Кировский завод» в лице дочерней компании ЗАО «Кировец-ЛандТехник» планирует начать производство навесного оборудования к финским уборочным машинам…» Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

 
Классическая  схема передачи полномочий: 

 

Все полномочия определяются политикой организации, внутренними правилами и должностными инструкциями. Они ограниченны даже у высшего руководства. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами и обычаями организации и общества. Они делятся на линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия – передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Менеджер, который обладает линейными полномочиями, имеет право принимать решения единолично, не согласовывая их с другими менеджерами, но в пределах правил, законов и обычаев фирмы. Процесс делегирования линейных полномочий называется скалярным (ступенчатым) процессом или цепью команд. «Наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам отличия, здесь иерархия действительно называется цепью команд». Штабные полномочия делятся на: консультативные, обслуживающий аппарат и личный аппарат. Они помогают выполнению основных функций.

Консультативные: возникают при наличии проблем у линейных руководителей, которые приглашают специалистов на временную или постоянную работу. Эти специалисты дают рекомендации и консультации по тому или иному вопросу.

Обслуживающий аппарат: эти подразделения предоставляют информацию необходимую руководству для принятия эффективных решений. Например: «Задачи, которые решает ассетмент-центр, можно охарактеризовать тремя словами: оценка, определение и формирование. Оценивается актуальная готовность работника к тому или иному виду деятельности, его результативность. Выявляются потенциальные возможности сотрудников и условия для их реализации. А также направления развития и обучения сотрудников. Формируются управленческие команды и резерв руководителя».

Личный аппарат: это разновидность обслуживающего аппарата. В обязанности этого аппарата входит исполнение требований руководителя. Член личного аппарата действует по поручению руководителя и не имеет никаких полномочий. Несмотря на отсутствие полномочий, сотрудники этого аппарата могут обладать большой властью. С помощью контроля доступа к руководителю, сотрудники личного аппарата могут заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед ними.     Для развития организации и достижения ее целей нельзя автоматически распределять полномочия. Их нужно распределять эффективно, имея представление о структуре фирмы. Все полномочия должны облегчать достижение целей организации. В организации, которая придерживается принципа единоначалия, все коммуникации направляются по цепи команд. Сотрудник, у которого возникла проблема, не может напрямую обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного начальника. И наоборот, руководитель высшего ранга не может напрямую отдавать распоряжения работнику низшего уровня, минуя промежуточный. При наличии большой цепи команд, единоначалие может существенно замедлить процесс коммуникации. При ограниченной норме управляемости, руководитель высшего звена может принять решение, когда все сотрудники отчитываются непосредственно перед ним. Это помогает сохранить больший контроль. Для эффективного контроля, важную роль играют способности руководителя, уровень управления, компетенция подчиненных и характер задач. «Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1.Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что  делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики  за совершенные ошибки. Поскольку  большая ответственность увеличивает  возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает,  что это так на самом деле.