Организация как функция управления

5.У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6.Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности».

Чтобы делегирование  было успешным, необходимо соответствие полномочий и ответственности. Работник, в свою очередь, отвечает за те задачи, которые входят в сферу, делегируемых ему.

«Люди не умеют  работать вместе, делить ответственность  и риски. Россияне, с одной стороны, очень любят получать все готовенькое, а с другой – ждут, когда кто-то придет и оценит уникальность созданного ими». 
 

 

Характеристики  организационных структур. 

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных органов  управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая  работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком  смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  ПРОЕКТИРОВАНИЕ.

 Поскольку  цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией  задач, проектирование структуры  должно базироваться на стратегических  планах организации. Некоторые  авторы, фактически, считают, что  выбор общей структуры организации  — это решение, относящееся  к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять  усилия на достижение своих  основных целей. Однако, с нашей  точки зрения организация деятельности  — это иная, отличная функция.  По нашему мнению, она основывается  на стратегии организации, но  не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

 

ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ.

 Порядок,  в котором мы ранее представляли  элементы концепции формирования  организаций, может ввести читателей  в заблуждение. Наш анализ шел  от формулировки задач к взаимоотношениям  власти и, наконец, к общей  структуре организации. Это могло  привести к мысли, что структура  организации вырабатывается снизу  вверх: сначала прорабатываются  задачи, а общая структура организации  — в самом конце. Однако  дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории  организации, с выводами которой  по данному вопросу согласно  большинство менеджеров, структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Нет ничего удивительного,  что последовательность разработки  организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале  руководители должны осуществить  разделение организации на широкие  сферы, затем поставить конкретные  задачи — подобно тому, как  в планировании сначала формулируются  общие задачи, — а потом составить  конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура —  это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала  «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

Далее в этой главе описаны альтернативные варианты организационных структур, успешно  зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позднее, каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой. 
 
Бюрократия

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации  должны стремиться. Это ясно из табл. 12.1., где в сводном виде приведены  характеристики системы, называемой Вебером  рациональной бюрократией.

 

 

 

 

 

Таблица 12.1. Характеристики рациональной бюрократии

 

1. Четкое разделение труда, что  приводит к появлению высококвалифицированных  специалистов в каждой должности. 2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие взаимоувязанной системы  обобщенных формальных правил  и стандартов, обеспечивающей однородность  выполнения сотрудниками своих  обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу  в строгом соответствии с техническими  квалификационными требованиями. Защищенность  служащих от произвольных увольнений.

 

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА характеризуется высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения  персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру  «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер  полагал, что личные прихоти собственников  организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).

Если описание рациональной бюрократии покажется  читателю знакомым, то это объясняется  тем, что практически все, то мы говорили на страницах этой книги об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального  равенства, заложенная в бюрократической  структуре, очень хорошо совпадает  с системами ценностей как  демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в  США, например, является бюрократией, созданной  первоначально для того, чтобы  обуздать политический патронаж и преобразовать  правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций». Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без  детальной проработки и совершенствования  всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют  много общего, во многих важных характеристиках  они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации), «МакДоналдо (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Галф эид Уэстерн» — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация «Крайслер» работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации («Контейнер Корпорейшн оф Америка», «Боинг»), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие («Ай Ти Ти», «Эксон», «Кока-Кола») действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шелл Ойл», «Дженерал Моторе» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

 

Функциональная организационная  структура

 

Функциональную организационную  структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она  была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в  компаниях среднего размера. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

      Традиционные  функциональные блоки компании  — это отделы производства, маркетинга  и финансов. Это — широкие области  деятельности или функции, которые  имеются в каждой компании  для обеспечения достижения целей  организации.

       Если  размер всей организации или  данного отдела велик, то основные  функциональные отделы можно  в свою очередь подразделить  на более мелкие функциональные  подразделения. Они называются  вторичными или производными. 

Идея вторичных  подразделений применима к любой  организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты  на вторичные подразделения.

Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в табл. 12.2.

 Имеющийся  опыт говорит о том, что функциональную  структуру целесообразно использовать  в тех организациях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру  продукции, действуют в стабильных  внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют  решения стандартных управленческих  задач. Примерами такого рода  могут служить фирмы, действующие  в металлургической и резинотехнической  промышленности, а также в отраслях  промышленности, производящих сырьевые  материалы. Функциональная структура  не подходит для организаций  с широкой номенклатурой продукции,  действующих в среде с быстро  меняющимися потребительскими и  технологическими потребностями,  а также для организаций, осуществляющих  свою деятельность в широких  международных масштабах, одновременно  на нескольких рынках в странах  с различными социально-экономическими  системами и законодательством.  Для организаций такого типа  наиболее подходящей будет дивизиональная структура.