Организация эффективной деятельности команды проекта

3) внешний вид, одежда  и представление себя на работе (разнообразие

униформ и спецодежды, степень  опрятности, применение косметики, прически и т.п.) отражают наличие множества  микрокультур;

4) что и как едят  люди, привычки и традиции в  этой области (организация питания  работников, включая наличие или  отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие u1076 дотаций на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение  к нему и его использование  (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6) взаимоотношения между  людьми (характер отношений по  возрасту и

полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и  знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений,

получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор  ориентиров в том, что такое  хорошо и что такое

плохо) и нормы (как набор  предположений и ожиданий в отношении  определенного типа поведения) –  что люди ценят в своей организационной  жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и  отношение к чему-то (вера в  руководство, в успех, в

свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника  и научения (бездушное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);

10) трудовая этика и  мотивирование (отношение к работе  и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т.д.).

Организационная культура выполняет  важные социальные функции. В отечественной и зарубежной литературе существуют различные подходы к их выделению. Одним из наиболее обоснованных представляется подход, реализованный в работе В.А. Спивака.

Выделяются следующие  функции организационной культуры:

- социально-творческая функция организационной культуры: воспроизводство лучших элементов существующей организационной культуры, создание новых ценностей;

- оценочно-нормативная функция: оценка реального поведения человека, группы, в организации с действующими нормами поведения (мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных или бесчеловечных, прогрессивных или консервативных и т.д.);

- познавательная функция: познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность;

- смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую ценности организации превращаются в ценности личности, либо вступают с ними в конфликт;

- коммуникационная функция: через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- рекреативная функция: восстановление личностного потенциала работника в процессе участия в культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

В самом общем плане, организационная  культура команды – это интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры,

включающая такие элементы:

- система ценностей;

- образцы поведения;

- способы оценки результатов;

- типы управления.

Команда проекта выступает  как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду  проекта на общие цели и результаты.

К основным характеристикам организационной культуры любой команды относят такие специфичные особенности:

- осознание своего места  в команде;

- ценности и нормы поведения;

- обычаи деловой практики  деятельности;

- коммуникационная система  и культура общения;

- критерии и правила  полномочий и ответственности,  статуса и власти;

- правила неформальных  отношений;

- сложившиеся в команде  привычки и традиции;

- взаимоотношения между  людьми;

- трудовая и деловая  этика.

Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этими параметрами организации. Можно выделить ряд типов управления (см. в табл.14.2).

Таблица 14.2

Характеристики  типов управления

1) Первый тип характеризуется  коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений.  Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя.

2) Следующий тип характеризуется  рыночной управленческой формой.

При ее использовании решения  принимаются в соответствии с  законами рынка,  рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъекта рынка руда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3) Еще один тип управления  связан с бюрократической управленческой

формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников,

строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

4) Относительно новый  для рыночной экономики тип  управления характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (например, получение новых знаний), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

5) В последнее время  исследователи рыночной экономики  стали упоминать еще один новый,  только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование в качестве главного рычага управления – знаний. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфичными представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. Для современного периода реформации российского общества, когда произошла заметная дегуманизация управления наемными работниками практически во всех отраслях экономики, особо актуальной задачей является возвращение к использованию совместно-взаимодействующего и совместно-творческого типов управления. Именно эти типы управления и соответствующей организационной культуры могут способствовать наиболее полной реализации трудового, творческого потенциала членов команды работников. Причем эта задача приобретает еще большую актуальность, когда речь идет о формировании эффективно действующих команд в системе управления проектами, поскольку совместно-индивидуальный и совместно-последовательный типы управления применительно к ментальности (национально-культурным особенностям) россиян чаще всего будут менее продуктивны (или будут эффективными лишь в каких-то краткосрочных, экстремальных периодах).

 

2.3 Принятие решений в команде

 

 

Принятие решений –  это основной вид управленческого  труда. И для достижения высокой эффективности работы команд удачные решения имеют огромное значение. Управленческое решение – это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Любое управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений:

- по сроку действия последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

- по частоте принятия: разовые, повторяющиеся;

- по широте охвата: общие, специализированные;

- по форме подготовки: единоличные, групповые, коллективные;

- по сложности: простые, сложные;

- по жесткости регламентации: контурные (дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения), структурированные (жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициатив при решении только второстепенных по значимости вопросов), алгоритмические (крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны);

- по условиям и способам принятия решения: организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом; незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с известными факторами; интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности; основанное на суждениях решение (это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта); рациональное решение (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

В организации жизнедеятельности  команды, связанной с реализацией  того или иного проекта, используются все перечисленные виды решений, но применительно к каждому конкретному проекту, сфере деятельности, складывающейся ситуации. Проект-менеджеру и остальным менеджерам команды необходимо обладать знаниями и опытом принятия управленческих решений применительно к условиям проекта и складывающимся ситуациям (использование ситуативного подхода). Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов:

1. Постановка производственной задачи: анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев.
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решения: выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных и сути ограничений законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов

3. Определение альтернатив: разработка возможных альтернативных способов решения проблемы.