1.2 Управление реализацией инновационных проектов на предприятии

 

     Управление  проектом или программой является сложной  задачей. Рабочая группа, созданная  для реализации проекта, решает новые  задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

     Существуют  следующие приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при  осуществлении изменений⁸:

1. Управление изменениями. Менеджеру надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

     При этом следует выделять факторы, вызывающие те или иные изменения, вызывающие или  сдерживающие изменения. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, то есть потенциальные ресурсы, особенности их использования, которые способны изменяться под действием различных факторов, но в настоящее время еще остаются на прежнем уровне.

2. Разработка плана управления влияющими факторами. У менеджера всегда должен быть разработан «план экстренного реагирования», то есть комплекс мероприятий по управлению непредвиденными ситуациями. Один из наиболее естественных способов — владение информацией, которая будет способствовать выявлению негативных предпосылок в будущем⁹. Конечно, при этом следует не забывать о профессионализме менеджера, который играет не последнюю роль в управлении инвестициями;
3. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае необходимо определить только основные позиции, направления деятельности, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Важной задачей при этом является донесение до сотрудников инновационных намерений менеджера.

     Содержание  основных работ по управлению проектами  отражено в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1

     Основные  работы по управлению проектами¹⁰

 
 

     Управление  проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены  в результате его осуществления¹¹.

     Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.

     Управление  предметной областью заключается в  управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта  и осуществляется через процессы:

• инициации работ;
• планирования предметной области;
• определения предметной области;
• уточнения и подтверждения предметной области;
• контроля изменения предметной области.

     Функция управления качеством проекта пронизывает  весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

     Функция управления временем тесно связана  с функцией управления предметной областью и включает определение работ  и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

     Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

     Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

     Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта  и получение предусмотренной  прибыли от его осуществления¹².

     Риск  в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие  на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

     Риск  проекта характеризуется тремя  факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

     Функции управления человеческими ресурсами  включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

     Осуществление проектов происходит на контрактной  основе, используемой для привлечения  отдельных специалистов, различных  подрядных и субподрядных организаций  и фирм как для выполнения работ  и услуг, так и для закупок  и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.

     Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии  контрактной деятельности:

• информационно-рекламную работу;
• определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов;
• подготовку контрактных предложений:
• выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам¹³.

     Управление  проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний)¹⁴. Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

     К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами (таблица 1.2). Из формальных методов  чаше всего используется известный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования»

     Структурная модель проекта и коды ее структурных  элементов служат информационной основой  для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

     Эти методы помогают сформировать необходимый  состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

     Управление  проектами — это процесс определения  цели деятельности и организации  людей и техники так, чтобы  эта цель была достигнута при завершении деятельности. 

     Таблица 1.2

     Методы  управления проектами¹⁵

 

     В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием  жизненного цикла продукции, который  в основном определяет эффективность  производства.

     Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 1.1 

     

     Рис. 1.1. – Жизненный цикл продукции¹⁶ 

     Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:

0. – исследование, проектирование и внедрение;
1. – начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;
2. – выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;
3. – замедление роста эффективности;
4. – понижение эффективности;
5. – спад эффективности.

     0-й  этап включает возникновение  идей проведения научно-исследовательских  работ, покупку лицензий и патентов  на основе стратегического анализа  конъюнктуры рынка и процесса  проектирования. Затем по мере  отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкладываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).

     Характер  изменения эффективности технологий показан на рис. 1.2. 

     

     Рис. 1.2 – Зависимость результатов  технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции¹⁷ 

     В процессе инновационного менеджмента  осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на новую технологию в минимально короткое время. С целью сокращения затрат многие ресторана стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компьютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устройство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».