Организация и организационная структура

Приведенные характеристики отражают назначение и способность  организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов  предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существует внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования  конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних  и внутренних), имеющих место в  конкретной организации.

Таким образом, организационная  структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия  является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между  ними.

 

1.2. Основные типы структур управления предприятием

 

Разнообразие организационных  структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют иерархический и органический типы структур управления предприятием.

На современных  предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим уровнем и подчиняется  ему.

2. Вытекающий  из предыдущего принцип соответствия  полномочий и ответственности  работников управления месту  в иерархии.

3. Принцип разделения  труда на отдельные функции  и специализации работников по  выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий  из предыдущего - обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного  отбора, в соответствии с которым  найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями [3, с.67].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

Рассмотрим некоторые  из организационных структур, относящихся  к иерархическому типу.

Линейный тип  организационной структуры (тип  прямого подчинения). В основу данного  варианта структуры управления положен  принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких  прав и полномочий для выполнения его функций. Руководитель имеет  право единолично принимать решения  по управлению подразделением и несет  персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры  не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная  ответственность, быстрая реакция  и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении  смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

 

Рис. 1. Линейная структура  управления

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий.

Сущность данного  типа структуры заключается в  том, что руководство производством  обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2) [2, с.52].

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей  от несвойственных им функций обеспечения  производства ресурсами; возможность  координации действий между линейными  и функциональными подразделениями; высокая степень специализации  структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей  постоянного согласования при решении  текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными  службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Рис. 2. Линейно-функциональный тип организационной структуры

Дивизиональные структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.3). [2, с.57].

Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры  управления, стали предоставлять  определенную самостоятельность своим  производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия  развития, научно-исследовательские  разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и  контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой  продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация

Достоинства: такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных  структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и  так далее; дублирование функций  на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Главным свойством  управленческих структур органического  типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к  изменяющимся условиям. Разновидностями  структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и  бригадные формы структур.

Матричный тип  организационной структуры. Впервые  эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 4). [2, с.59]. Такая структура управления называется также программно-целевой.

 

Рис. 4. Матричный  тип организационной структуры

Этот вариант  организационной структуры основан  на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для  достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению  соответствующих производственных и функциональных подразделений  на время выполнения того или иного  этапа работы. При этом специалисты  таких подразделений, участвующие  в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре  управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы  для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса  власти между руководителями вертикального  и горизонтального уровней; нарушение  коммуникаций между постоянными  и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип  организационной структуры. По своей  форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной  или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается ми срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению  с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать  место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность  взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации  как единого целого усложняется.

Завершая обзор, стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной  структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения  поставленных на определенном этапе  задач.

 

1.3. Основные методологические принципы

 

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных  структур управления характеризовались  недостаточным разнообразием, чрезмерным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения, слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой  продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. 

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.  

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными  результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. 

Особенно значима экономичность  аппарата управления. Однако не следует  при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала.             Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной; для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.