Организационный конфликт: сущность, причины, последствия и методы разрешения

   Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой¹⁶.

   Стиль компромисса зачастую является удачным  отступлением или последней возможностью найти какое-то решение проблемы.

   Таким образом, мы можем сделать вывод  о том, что конфликты возникают  на разной почве, ведь основной элемент  конфликтов – человеческий фактор. Также конфликт не всегда несет лишь отрицательные последствия, во многих случаях положительное влияние конфликтов играет важную роль. Руководитель должен сам выбрать политику разрешения конфликта.

 

       
 

Глава II. Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ» 

2.1. Краткая характеристика организации ОАО «КамАЗ»

    К середине 60-х годов 20-го века экономике  СССР стало не хватать парка грузовых автомобилей. Выпуск имеющихся на то время моделей, даже при резком повышении  их количества, не обеспечил бы необходимый рост грузооборота. Необходимо было выпустить новый грузовик, который был бы способен резко повысить производительность труда на транспорте. Ни один из действующих автомобильных заводов страны выполнить такую задачу не мог. Требовались совершенно новые современные грузовики – комфортабельные, мощные, универсальные, способные эффективно эксплуатироваться в любых климатических и дорожных условиях и заполнить нишу автомобилей грузоподъемностью от 8 до 20 тонн.

    В середине 1969 г. было принято Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР о строительстве комплекса заводов по производству большегрузных автомобилей в городе Набережные Челны. По своему географическому положению Набережные Челны находились в самом центре бывшего Союза, судоходные реки Кама и Волга и близость железной дороги решали все проблемы с обеспечением строительными материалами, сырьем, оборудованием, комплектующими, а в будущем – транспортировкой грузовиков потребителям.

    13 декабря 1969 г. был вынут первый ковш земли на строительстве Камского автозавода, который был рассчитан на производство 150 тысяч большегрузных автомобилей и 250 тысяч двигателей в год. Комплекс заводов на Каме занял территорию в 22 квадратные мили. Уже в 1976 году с главного конвейера сошел первый камский грузовик.

    25 июня 1990 г. – правительство приняло решение о создании акционерного общества «КАМАЗ» на базе имущества производственного объединения. Устав акционерного общества «КАМАЗ» утвержден на общем собрании 11 августа 1990 года. Открытое акционерное общество «КАМАЗ» создано 23 августа 1990 года путем преобразования производственного объединения «КамАЗ» Министерства автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения СССР в акционерное общество открытого типа в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР N616 от 25.06.90 г. ОАО «КАМАЗ» стало одним из первых акционерных обществ в Советском Союзе.

    Сегодня ОАО «КАМАЗ» – крупная автомобильная компания, включающая в себя 14 самостоятельных заводов, 9 из которых находятся в городе Набережные Челны. ОАО «КАМАЗ» выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы, двигатели, силовые агрегаты, различный инструмент.

    Оборотный капитал ОАО «КАМАЗ» – около 350 млн. долларов. Производственные мощности предприятия (в год): грузовые автомобили – 54300 тыс. шт.; силовые агрегаты – 75 тыс. шт.; автобусы – 1,2 тыс. шт.

    ОАО «КАМАЗ» сотрудничает с более чем 120 предприятиями-производителями спецтехники в России, имеет сборочные производства в 6 зарубежных странах: Польша, Казахстан, Азербайджан, Украина, Эфиопия и Вьетнам.

    Качество  продукции ОАО «КАМАЗ» обеспечивается системой качества, отвечающей требованиям международного стандарта ИСО 9001–2000 и ГОСТ РВ 15.002 «Военная техника. Требования к системе качества предприятий, выпускающих оборонную продукцию». Система качества сертифицирована органом по сертификации систем управления «Русский регистр».

    ОАО «КАМАЗ» входит в десятку крупнейших мировых производителей грузовых автомобилей, занимает 8-е место в мире по объему производства дизельных двигателей для грузовиков.

    По  итогам второго полугодия 2010 года чистая прибыль группы компаний «КАМАЗ» составила 105,2 млн. рублей. Доля ОАО «КАМАЗ» на российском рынке в августе 2010 составила 40,4%.

    Списочная численность персонала всех предприятий группы на начало 20010 года составляла 48039 человек, в том числе ОАО «КАМАЗ» – 15131 человек, как видно из таблицы 1¹⁷.

  Таблица 1. Структура и динамика среднесписочной  численности (чел.)

Наименование  показателя   2009 г.   2010 г.   Изменения (+, -)   Среднесписочная численность – всего:   (в  скобках – по методологии 2006 года)   14 215   (чел.)   15 621   (чел.)   -1406   (-477) в т. ч.: промышленный персонал, из него: 14 066 15 454 (14 525) -1 388 (-459) – рабочие (чел.) 10 179 11 540 (10 678) -1 361 (-499) удельный  вес в ПП (%) 72,4 74,7 -2,3 – специалисты и служащие (чел.) 3 887 3 914 (3 847) -27 (+40) удельный  вес в ПП (%) 27,6 25,3 +2,3 Непромышленный  персонал (чел.) 149 167 -18

  Вследствие  проведения мероприятий по оптимизации  численности, изменения структуры ОАО «КАМАЗ» и применения новых персонал-технологий, среднесписочная численность персонала за отчетный год в сравнении с предыдущим уменьшилась на 1406 человек, или на 9%, в том числе за счет вспомогательных рабочих на 612 человек. Численность основных рабочих в связи с ростом производства продукции увеличилась на 113 человек¹⁸.

  Финишное  предприятие ОАО «КамАЗ» – Автомобильный завод. С его главного и других сборочных конвейеров сходят готовые автомобили около двухсот модификаций. Кроме двух главных сборочных конвейеров есть и отдельная «нитка» конвейера, предназначенная для сборки новых моделей автомобилей и автомобилей по специальным заказам.

  Автомобильный завод – это:

• сборка грузовых автомобилей, автобусных шасси, кабин, мостов и других узлов и агрегатов;
• механическая обработка деталей и узлов;
• производство запасных частей к автомобилям (около 3000 позиций 500 наименований);
• производство, оснащенное высокопроизводительным оборудованием, имеющим повышенную жесткость конструкции, высокую точность обработки и высокий режим резания;

  В 2010 году завод реализовал товарной продукции на сумму 9,53 млрд. рублей, что более чем в 1,6 раза больше, чем в 2009 году. Завод готовится сертифицировать систему качества предприятия на соответствие международным стандартам серии ISO 9000.

  На  автомобильном заводе трудятся 9200 человек.

  Одним из отделов Автомобильного завода является Центральная лаборатория промышленной электроники (ЦЛПЭ), которая обеспечивает эффективную и стабильную работу технологического оборудования путем своевременного и качественного ремонта.

2.2 Анализ причин возникновения организационных конфликтов в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»

   ЦЛПЭ  Автомобильного завода «КамАЗ» является отделом огромного предприятия ОАО «КамАЗ», следовательно, наличие организационных конфликтов бесспорно.

   Для выявления причин организационных  конфликтов в данном отделе было проведено  анкетирование сотрудников (см. приложение 1), в котором приняло участие 85 человек.

   Частота возникновения конфликтных ситуаций в лаборатории представлена на рис.1 (см. приложение 2).

   Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 

• 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто;
• 41 человек (48%) – часто;
• 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки; и
• 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.

   Делаем  вывод, что конфликтные ситуации между работниками лаборатории  возникаю достаточно часто.

   По  итогам анкетирования мы выяснили, что в ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ»:

   75% сотрудников недовольны условиями  труда;

   52% подчеркнули наличие противоречий  интересов работников, их функций  в трудовой деятельности;

   68% сотрудников отметили неэффективность  организации трудовой деятельности;

   15% опрошенных недовольны нынешним  руководителем.

   Данные  анкетирования представлены на рис. 2 (см. приложение 3).

   Таким образом, мы видим, что большинство  сотрудников (75%) считают главной  причиной организационных конфликтов неудовлетворительные условия труда:

• устаревшее оборудование;
• неудовлетворительное состояние рабочих мест;
• возможность травматизма в процессе работы;
• «вредность» производства: излучения от оборудования, испарения различных химикатов, используемых в обслуживании оборудования.

   68% опрошенных сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности. Это связано с тем, что в лаборатории наблюдается недостаток подготовленных кадров. Характеристика персонала ЦЛПЭ Автомобильного завода по образованию представлена в таблице 1 (см. приложение 4) .

   Таким образом, по данным таблицы можно сделать вывод, о том, что персонал лаборатории стремительно стареет: большое количество сотрудников возраста, приближающегося к пенсионному, имеют оптимальные качества для работы в ЦЛПЭ Автомобильного завода (см. рис. 3, приложение 5), но отсутствие молодых кадров делает почти невозможным передачу знаний и опыта.

   На  рисунке 4 видно, что большинство  сотрудников (46%) имеют опыт работы в  лаборатории более 10 лет, 26% сотрудников  имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20% сотрудников – менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это наглядно подтверждает отсутствие обновления кадрового состава лаборатории.

   Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда  персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности. Это видно из результатов  анкетирования: 52% опрошенных указали это противоречие, как причину организационного конфликта в ЦЛПЭ Автомобильного завода.

   15% опрошенных работников недовольны руководителем Причинами этого могут быть:

• личные амбиции работника;
• недовольство заработной платой;
• недовольство стилем руководства.

 

   Проведем  анализ документов организации за четыре последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 2 (см. приложение 6).

   В таблице 2 указана средняя заработная плата работников лаборатории за последние четыре года. Прослеживается рост заработной платы у всех работников лаборатории. Также можно отметить, что зарплата растет прямо пропорционально разряду сотрудника.

   Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу. Начальник лаборатории может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется по тарифной сетке работников ОАО «КамАЗ», согласно их профессии и разряду¹⁹.

   Согласно  результатам анкетирования (см. рис. 4, приложение 7), стиль руководителя ЦЛПЭ Автомобильного завода ОАО «КамАЗ» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства. 

    По  рисунку 4 видно, что 67% опрошенных считают, что начальник ЦЛПЭ Автомобильного завода тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 49% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 76% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 4 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.