Организационные структуры управления

В теории администрирования  Анри Файоля две части. Первая связана  с пониманием принципов, вторая —  с пониманием его функций. В данном случае функция определяет сферу  деятельности, ответственности и  компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это.

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование, контроль [8, C. 70].

Исторически они  означали важный шаг вперед. Современное определение управления включает все файолевские функции.

Файолю принадлежит  ещё одна заслуга – выделение  шести групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учётные и административные. Прим это последнюю группу операций он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Свой вклад  в развитие управленческой науки  внесли и Л. Урвик, Л. Гьюлик. В системе  Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а  Урвик перечисляет 29 принципов управления. Благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

Классическая  школа первой выдвинула так называемый принцип департаментализации (создания новых подразделений), который и  сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений.

Макс Вебер (1864-1920) не менее яркий и значимый представитель  классической школы управления. Он чувствовал потребность установления рациональной основы под администрирование крупномасштабными предприятиями, и результатом его работы в этом направлении стала концепция бюрократии как идеала организационного устройства. Ему хотелось охарактеризовать идеальный тип в целях теоретического анализа. Бюрократический идеал служил бы как нормативная модель. Осмысление Вебером достоинств бюрократии послужило основанием для названия его отцом теории организации [9, c. 78].

Концепция Вебера лучшей административной системы поразительно аналогична тейлоровской, поскольку управление или администрация означали для них осуществление контроля на основе знаний.

Необходимыми  элементами идеальной бюрократии Вебера были следующие:

• Разделение труда, в котором власть и ответственность была ясно определена для каждого члена и закреплена в официальных обязанностях.
• Четкое построение по иерархическому принципу.
• 3.Системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой административного управления и контроля
• Построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействия между должностями, а не личностями.
• Подбор кадров по формальным признакам, на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников[9, C. 107].

Подводя итоги, необходимо сказать, что основной вклад  представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в следующем: они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления, а так же выделили управление как особый вид деятельности. Помимо этого, Гьюлик и Урвик смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПОЛНОМОЧИЙ

 

2.1 Делегирование полномочий и распределение ответственности

 

Средством с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование. Таким образом, делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии  сам решать все задачи, напрвленные  на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство, во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия [5, с. 319].

Важным  моментом является то, что ответственность  не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Именно  объем ответственности, лежащий  на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности  влиять на поведение людей, от которых  зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия  – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения. [7, ст. 14]   

Итак, почему делегирование  является важной составляющей процесса организации как функции управления? Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с  тем, делегирование создает возможность  для профессионального роста подчиненных.

Важным условием делегирования является чередование  черновой и малоинтересной работы с  увлекательной, побуждающей работников: совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого  подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных  с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических  ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов). [2, с. 96]    

Условиями успешного  делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;
• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;
• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;
• ориентация в первую очередь на молодежь.

Поскольку способность  людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях  не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

В организации  делегирование полномочий уменьшает  иерархичность, приближает принятие решений  к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает  потери времени на ожидание указаний, улучшает морально-психологический климат, способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Руководители  освобождаются от текучки и могут  заняться решением наиболее сложных  и важных проблем, получают возможность  рациональнее распределить нагрузку среди  подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников. [2, с. 107]

Подчиненным делегирование  позволяет проявить инициативу и  самостоятельность, продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые. развить  себя как личность, повысить свой престиж, создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице, получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные  часто сопротивляются делегированию  полномочий. Причинами этого являются:

• непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
• боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;
• неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей. [8, с. 78]

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как нехватка знаний, некомпетентность, отсутствие веры в себя и руководителя, страх ответственности за ошибки, боязнь оказаться умнее руководителя, перегрузка другими обязанностями, недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать, формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

Из всего  вышесказанного видно, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

 

2.2 Сущность  и виды полномочий в организации, проблемы их эффективного распределения

 

Полномочия  – это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.[9, с. 103]

Рассмотрим  подробнее возможные виды (варианты) полномочий.

Директор фирмы  передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь может передать часть  выполнения задачи одному из своих  сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления.

Один из известных  примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.[6, с.89]

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновидности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного  согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные  полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные  полномочия – аппарат, обладающий  функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):