Организационные структуры управления проектами

     Управление  Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном  направлении обычно влияют и на остальные  направления. Такая взаимосвязь  заставляет балансировать между  задачами проекта - часто улучшение  в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения  в другой.

     Мало  набрать команду управления и  уяснить ее функции. Нужно создать  организационную структуру рационального  управления инвестиционным проектом, которая отвечала бы особенностям самого проекта, состоянию рынка и смогла бы решить поставленные перед нею  задачи.

     Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов  организации (должностей и структурных  подразделений) и связей между ними.

     На  практике сложилось несколько типовых  структур управления проектами:

     - функциональная;

     - матричная;

     - проектно-целевая;

     - смешанная.

     Функциональная  структура управления характеризуется  четким закреплением члена команды  за конкретной функцией: зам. по МТО, зам. по качеству, зам. по персоналу и  др.

     Матричная структура управления подразумевает  создание таблицы-матрицы, в которой  расписываются задачи, определяется их закрепление за конкретными людьми вне сферы строгой системы.

     Проектно-целевая  структура управления используется в тех случаях, если управляющая  компания ведет одновременно много  проектов. В компании назначается  необходимое число проект-менеджеров, обладающих соответствующими правами. Они наделяются нужными подразделениями.

     Организационные структуры управления проектам можно  классифицировать лишь условно в  зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также  распределения функций между  участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной  группы, которая становится самостоятельным  участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. 

     Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она  дает возможность реализовывать  всю совокупность функций, процессов  и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. 

     Планирование  обеспечивает руководству и участникам проекта:

     -понимание  целей проекта; 

     -описание  работ, которые должны быть  выполнены; 

     -основу  для получения и назначения  ресурсов;

     -основу  для распределения работ между  участниками проекта.  

     Иначе говоря, план проекта обеспечивает структуру для организации работ  по проекту. В этом параграфе обсуждаются  цели организации управления, показывается отображение трех уровней планирования и контроля (концептуальный, стратегический, оперативный) в соответствующие  уровни организации.  

     Цели  организации управления проектом включают:

     -обеспечение  взаимодействия;

     -разделение ролей и ответственностей;

     -определение  ответственности за принятие  решений; 

     -обеспечение  эффективного распределения информации;

     -обеспечение  гибкости использования ресурсов.

     -обеспечение  взаимодействия  

     Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

     -обеспечить  взаимодействие между менеджером  проекта и функциональным руководством;

     -установить  правила формального взаимодействия  между участниками проекта.  

     Линейные  менеджеры должны обеспечивать проект ресурсами в соответствии с его  жизненным циклом таким образом, что менеджер проекта может быть уверен в доступности необходимых  ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач проекта  должна быть согласована на основе матрицы ответственности.  

     В рамках проекта взаимодействуют  различные организации и отдельные  исполнители:

     -Внутренние  и внешние пользователи результатов  проекта; 

     -Внутренние  и внешние поставщики ресурсов;

     -Внутренние  функциональные отделы, например, бухгалтерия  и т.д.  

     Для обеспечения эффективного взаимодействия должно быть четко определено:

     -Кто  должен принимать то или иное  решение. 

     -Кто  выполняет ту или иную работу.

     -Кто  несет ответственность за те  или иные управленческие функции. 

     -Кто  получает ту или иную информацию.  

     Уровни  ответственности и власти должны быть четко определены не только для  постоянных членов проекта, но также  и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных  стадиях. 
 
 
 

     Принципы  построения организационных  структур управления проектами 

     Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры. Так как, под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними, связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные, по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей. Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Система взаимоотношения  участников проекта 

     «Выделенная»  организационная структура. Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта  находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную  организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру  с новой, проектной структурой. Если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» проектной  структуры при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная. Если предприятию приходится регулярно  осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации  проекта называется «управление  проектом». «Выделенная» организационная  структура управления проектом может  превратиться во внутреннюю, постоянно  действующую структуру «управления  по проектам». Для организаций, регулярно  реализующих один или несколько  проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур. Всеобщее управление проектами. При  такой схеме организационная  структура проекта и «материнской»  организации составляют единое целое  и управляются общей системой управления. Границы между проектной  и «материнской» структурами  размыты. Ресурсы для проекта  и для прочей деятельности «материнской»  организации могут быть общими и  использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью  состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная  структура «всеобщего управления проектами».

     «Двойственная»  организационная структура. Если в  проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная  структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать  равноценное участие в системе  управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица или в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

     «Сложная» организационная структура. В случае участия в проекте более двух различных организации, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности: управление проектом реализует заказчик; управление проектом реализует генеральный подрядчик; управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. 
 
 

     Организационная структура, содержание и внешнее окружение  проекта 

     Содержание  проекта предъявляет требования по оптимальной организационной  структуре проекта с точки  зрения внутреннего организационного устройства проекта - разделения труда, закладываемого в организационной  структуре в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных  структур можно представить в  виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное разделение труда и горизонтальное.

     Функциональная  организационная  структура. Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам - функциональная организационная структура.

     Матричные организационные  структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру .

     Проектно-целевые  организационные  структуры. Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты. Проектные структуры имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

     Дивизиональные  структуры. К проектно-целевым относятся различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращают в матричную структуру.

     Смешанные организационные  структуры. Эти структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Организационная структура проекта и его внешнее окружение Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации. Организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». Может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.