Организационные структуры управления проектами

Оглавление 

Введение………………………………………………………………………………….…..3

Организационные структуры управления. Плюсы и  минусы...………………..…………4

Организация управления проектами ………………............................................................7

Организационные структуры управления проектами……………...……………………..9

Принципы  построения организационных структур управления проектами………...…13

Система взаимоотношения участников проекта………………………………………....14

Организационная структура, содержание и внешнее  окружение проекта……………..16

Разработка  и создания организационных структур управления проектами……………18

Основные принципы проектирования и состав офиса проекта……………………...….19

Заключение……………………………………….................................................................22

Список используемой литературы и источников………………………………………...23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Организационные формы управления проектам можно  классифицировать лишь условно в  зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также  распределения функций между  участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной  группы, которая становится самостоятельным  участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается  на период реализации проекта и после  его завершения распускается.

     Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она  дает возможность реализовывать  всю совокупность функций, процессов  и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Организационные структуры управления. Плюсы и минусы. 

     Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

     Так ли необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления? Рассмотрим положительные и отрицательные стороны.  

     Плюсы.  Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.

     Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить  схемы организационной структуры  конкретизацией в письменной форме  основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных  должностей. Эти материалы обеспечат  работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.

     Для создания работоспособного механизма  руководство должно проектировать  его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры  организации, неизбежно обратится  к политиканству и фаворитизму  в вопросах повышения в должности  и продвижения. Более того, без  точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для  подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые  продвинуты по службе.

     Аргумент  о необходимости схем организационной  структуры ослабевает только в том  случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые  фирмы, работавшие довольно успешно  на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда  их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей  малой фирмы к преуспевающей  крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее  делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для  интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры  и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком  большой для управления одним  человеком. 

     Минусы. Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Иерархическая схема описывает предполагаемую цепь коммуникации и управления, но на практике существует много других коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. Телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно.

     Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что  чем они выше, тем более важны  и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники  являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния  при принятии других. Схема организационной  структуры не отражает и соответственное  влияние руководителей, находящихся  на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими  одинаковыми правами. На самом деле это не верно. Например, влияние руководителя отдела маркетинга может преобладать  над влиянием руководителя производственного  отдела, если принимаемое решение  зависит от изучения рынка, а не от производственных возможностей.

     Вероятно, наиболее деструктивная критика  схем организационной структуры  состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции  должностей означают, чего люди могут  не делать, равно как разъяснение  того, что они должны делать. Результатом  этого является организация, не реагирующая  на изменения. Схемы организационной  структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и  инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

     Ознакомившись со всеми аргументами «за» и «против», руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов  и видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организации. 
 
 
 
 
 
 

     Организация управления проектами. 

     Для выполнения специфических функций  управления реализацией инновационных  проектов могут применяться различные  организационные формы управления, такие, как линейно-программная, координационная, матричная и проектная.

     Линейно-программная  форма управления. Суть этой традиционной формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в подчинение одному органу управления (из числа  существующих или специально создаваемых) и формировании на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих  и долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний  уровень управления системы, в которую  она входит, и требует централизации  основных функций управления проектов.

     Координационное управление. Система координационного управления проектами характеризуется  тем, что высшие органы руководства  передают часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта (определенному  руководителю, целой организации  или ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются  специальные коллегиальные органы (координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и  т.д.) из представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей результатов его выполнения. Структуры  координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться  при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполнении локальных и внутриорганизационных проектов.

     Матричная форма управления. Во многих случаях (например, для руководства комплексно-связанными проектами) выделение головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими  полномочиями, недостаточно. Возникает  потребность в наделении такой  организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием  ресурсов, корректировки текущих  планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных  результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления. В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и  функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную  форму.

     Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими  ресурсами, требующимися для обеспечения  процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в  пределах запланированной сметной  стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации  управления наиболее эффективна при  решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения. В проектной структуре для  решения конкретной инновационной  создается специальная рабочая  группа (команда проекта), которая  после завершения работы над проектом расформировывается. При этом соответствующий  персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения. 
 
 
 
 
 

     Организационные структуры управления проектами. 

     Одной важнейших проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между  так называемыми проектными и  организационными уровнями управления. Требуется решение вопроса о  том, какую часть управления центр  может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем  уровне.

     На  организационном уровне осуществляется выбор проектов, устанавливаются  сроки окончания их разработки и  реализации, распределяются ресурсы  между проектами. На проектном уровне управления, как правило, ведется  подготовка проектных решений для  последующей передачи их организационный  уровень управления.

     Взаимодействие  между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх текущих данных о  проекте. При этом на организационный  уровень передается в достаточной  мере агрегированная информация. Системы  проектного управления, будучи ориентированными на конечную цель- выполнение проекта, способствуют сокращению сроков его  выполнения, повышению оперативности  решения текущих задач, связанных  с ходом выполнения проекта, более  сбалансированной увязке программы  работ с ресурсами возможностями, экономии ресурсов.