Организационное поведение

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как «антагонизм», то реальная зона разногласий между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличить. Это связано с тем, что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

Если начальники цеха и участка  и в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии  и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и  подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не сам  факт разногласий в конфликтной  ситуации оказывается решающим, а  скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

II. Способы снижения конфликтности.

2.1. Разрешение конфликта:  анализ и беседа.

То значение, которое имеет общение  участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим  оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому  не рекомендуется идти на сложный  разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки, предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива на сложившуюся ситуацию и т.д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т.е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта  предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение  позиций оппонентов. Если они ему  ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем  решения конфликта. Цель переговоров  может состоять и в устранении напряженности между участниками  конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации. И тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и  искреннее желание разобраться  в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит  свое недовольство возникшей проблемой  и желание поскорее устранить  ее, то участники конфликта не почувствуют  интереса к себе и своим проблемам  и беседа может не получиться. Полезно  в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер.

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом  разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать  динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная  значимость для собеседников нередко  вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли в пустую. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор  линии поведения, эффектно проведенное  обсуждение ситуации с ее участниками  способны превратить зарождающийся  конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения  отношений людей.

2.2. Способы снижения конфликтности.

Управление конфликтами – это процесс установленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведение поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов (способов) управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «я – высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшийся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и т.п. К таким методам относят:

• разъяснение требований к работе;
• использование координационных механизмов;
• разработку или уточнение общеорганизационных целей;
• создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения: уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, - следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, ведет себя агрессивно. Недостаток этого стиля – подавление инициативы подчиненных, создание вероятности того, что не будут учтены важные факторы.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта, глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры.

Ответные агрессивные действия – методы, являющиеся нежелательными для продолжения конфликта. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Методы  управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к  направлению управления конфликтами. Сложилось три направления:

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• управление конфликтом.

Уход от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение принимается оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности конфликта, когда он не подходит к данной ситуации. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта, наличие более важных проблем и т.д.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод открытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и  оправданным является использование  всего комплекса методов воздействия  на конфликт и поведение участников конфликтной ситуации. Нужно помнить, что конфликтом подлежит умело управлять до того, как он станет сильным настолько, что приобретет деструктивные свойства.

У многих людей нет специальных навыков  управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. Вот  несколько основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях:

• эмоциональная зрелость и устойчивость – по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить события для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение – учитывать причины прочих ошибок и неудач – помогает избегать новых.

III. Практическая часть.

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные  конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное.

Итак, рассмотрим пример конфликта, действительно имевший  место в данной организации.

Банк  является сложным механизмом, все  отделы которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный. В нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».

На начальной  стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся  системы организации труда, происходили  нарушения сроков и порядка очередности  проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызвало их справедливые нарекания. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге  были приняты следующие меры:

• был проведен анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок;
• на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;
• введен жесткий контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу банка, полностью исключить  нарушение сроков выполнения банковских операций, также улучшился климат в данном отделе, а значит и его  производительность.